Автор работы: Пользователь скрыл имя, 30 Апреля 2012 в 16:16, курсовая работа
Бюджетирование - это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.
В бюджетах отражены цели и задачи компании.
Введение………...……………………………………………………………3
1. Бюджетирование………………………………………………………….6
1.1. Основные понятия и структура бюджетирования………………...6
1.2 Основные виды бюджетов…………………………………………..16
1.3 Бюджетный процесс…………………………………………………23
1.4 Cистема бюджетного управления…………………………………..24
2. Бюджетирование финансового управления
ОАО «Пигмент»…………………………………………………………30
2.1 Организационно-экономическая характеристика
ОАО «Пигмент»……………………………………………………..30
2.2 Составление бюджета……………………………………………….33
2.2.1 Планирование бюджета………………………………………...33
2.2.2 Разработка бюджета…………………………………………….36
2.3 Формирование бюджетов…………………………………………...48
3. Контроль (мониторинг) исполнения бюджета………………………...50
Заключение…………………………………………………………………54
Список используемой литературы………………………………………...57
Задачи внутрифирменного бюджетирования:
Необходимо для полного осмысления бюджетирования перечислить функции, которые оно выполняет:
- переосмысление бизнес-идеи;
- коррекция стратегии;
- постановка дополнительных целей;
- анализ операционных альтернатив.
- вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее.
- вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем.
- позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;
- выявляет слабые и сильные стороны.
- осмысленное принятие плана;
- ясность постановки целей;
- наказание за срыв;
- поощрение за выполнение и перевыполнение.
- координация функциональных блоков оперативного планирования.
- согласование планов подразделений компании;
- нахождение компромиссов;
- закрепление ответственности исполнителей.
Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования – важнейшей функции управления.
Роль бюджетирования в системе управления заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом, для принятия эффективных управленческих решений, виде.
Бюджетирование должно предполагать стимулирование (мотивацию к труду), но не за сиюминутный финансовый успех, который чаще всего может обернуться большими потерями в будущем, а за вклад в повышение финансовой устойчивости всего предприятия или компании.
Наиболее существенная роль бюджетирования – обеспечение контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, так называемый контроль снизу. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае необходимости должны «изыскать внутренние резервы», чтобы уложиться в установленные лимиты и нормативы затрат.
Предметом бюджетирования являются ключевые показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия (основные доходы, расходы, прибыль), как прогнозные, так и фактические, а также отклонения прогнозных показателей от фактических.
Основным объектом бюджетирования является бизнес, не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования (бюджетирования) могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.
Бюджетирование – это также технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели. Основой финансового планирования выступает бюджет, элемент бюджетирования.
Бюджет это в первую очередь финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых измерителях на предстоящий период времени в целом и по отдельным периодам.
Бюджет это также запланированные финансовые сметы, прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций) и условия их получения и т. п.
Бюджет предприятия или фирмы – это финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. С технической точки зрения бюджетирование – это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным периодам.
Как управленческая технология бюджетирование – это прежде всего инструмент контроля за состоянием и изменением положения дел с финансами в целом или в отдельном виде бизнеса (бизнес-циклах) или центрах ответственности. Как контрольная процедура должны составляться отчеты об исполнении бюджетов, а также сопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т. е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Отклонения (могут быть отрицательными, когда фактические показатели ниже плановых, и положительными, если фактические показатели превышают прогнозируемые или установленные ранее.
Отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду.
Для разработки форматов основных бюджетов и определения набора операционных бюджетов, прежде всего, предстоит разобраться с классификацией затрат. Разные виды расходов нормируются и планируются различным образом. В целом все виды затрат могут быть разделены на две основные категории: постоянные (условно-постоянные) и переменные (условно-переменные).
Постоянные (условно-постоянные) затраты – это расходы, которые остаются сравнительно неизменными в течение бюджетного периода, независимо от изменения объемов продаж (например, управленческие расходы, амортизация). В действительности эти расходы постоянными в буквальном смысле слова не являются. Они возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной деятельности (например, с появлением новых продуктов, новых бизнесов, филиалов или представительств в других регионах) более медленными темпами, чем рост объемов продаж, или растут скачкообразно. Поэтому их и называют условно-постоянными.
Переменные (условно-переменные) затраты – это расходы, которые изменяются в прямой пропорции в соответствии с увеличением или уменьшением общего оборота (выручки от реализации). Эти расходы непосредственно связаны с операциями предприятия по закупке сырья и доставке продукции потребителям (стоимость приобретенных товаров, сырья, комплектующих, некоторые расходы по переработке, например электроэнергия и т. п.). Условно-переменными их называют потому, что прямо пропорциональная зависимость от объема продаж на самом деле существует до определенных обстоятельств. Доля этих расходов в какой-то период может измениться, это означает, что с определенного периода переменные затраты хотя и будут изменяться прямо пропорционально объему продаж, но с другим удельным весом.
В бюджетировании важно учитывать (планировать, нормировать, контролировать) наиболее важные (критические) статьи затрат для данного бизнеса. Какие ресурсы (виды затрат или расходов) должны быть выделены в бюджете доходов и расходов в качестве отдельных статей, для каких должны составляться операционные бюджеты – все это целиком зависит от целей бюджетирования, определяемые руководителем.
Прямые затраты – это все затраты, которые можно проследить и отнести к продукту, клиенту, контракту (например, стоимость закупленных товаров, транспортные расходы, комиссионные посредникам, услуги субподрядчиков). Прямые (переменные) затраты могут быть подсчитаны двумя способами:
1. на основе норм расхода сырья, материалов, электроэнергии, затрат труда и т. п. на единицу изделия;
2. на базе доли отдельных видов затрат в себестоимости продукции.
В последнем случае при планировании бизнеса могут устанавливаться нормативы в виде фиксированного процента в выручке от товарооборота. Снижение норматива обеспечивается специальными мероприятиями организационно-технического характера.
Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.
Достоинства бюджетирования:
Недостатки бюджетирования:
Информация о работе Бюджетирование: место и роль в финансовом управлении предприятием