Бюджетирование: место и роль в финансовом управлении предприятием

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 30 Апреля 2012 в 16:16, курсовая работа

Краткое описание

Бюджетирование - это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.
В бюджетах отражены цели и задачи компании.

Содержание работы

Введение………...……………………………………………………………3
1. Бюджетирование………………………………………………………….6
1.1. Основные понятия и структура бюджетирования………………...6
1.2 Основные виды бюджетов…………………………………………..16
1.3 Бюджетный процесс…………………………………………………23
1.4 Cистема бюджетного управления…………………………………..24
2. Бюджетирование финансового управления
ОАО «Пигмент»…………………………………………………………30
2.1 Организационно-экономическая характеристика
ОАО «Пигмент»……………………………………………………..30
2.2 Составление бюджета……………………………………………….33
2.2.1 Планирование бюджета………………………………………...33
2.2.2 Разработка бюджета…………………………………………….36
2.3 Формирование бюджетов…………………………………………...48
3. Контроль (мониторинг) исполнения бюджета………………………...50
Заключение…………………………………………………………………54
Список используемой литературы………………………………………...57

Содержимое работы - 1 файл

КУРСОВИК-Бюджетирование место и роль в финансвом управлении предприятием .doc

— 361.00 Кб (Скачать файл)

    Задачи  внутрифирменного бюджетирования:

  • разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента;
  • повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления;
  • обеспечение роста эффективности использования имеющихся в распоряжении предприятия и его отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (денежных, материальных и нематериальных);
  • повышение ответственности и мотивации к труду руководителей различного уровня;
  • повышение ответственности руководителей подразделений за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы, за их использование;
  • создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности как для предприятия в целом, так и для отдельных бизнесов, которые реализует или которые будут реализованы;
  • обоснование требований к обоснованности выделения финансовых и нефинансовых ресурсов по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса;
  • определение более точного направления инвестиций, направлений реструктуризации предприятия;
  • превращение бизнеса в «прозрачный», понятный в финансовом отношении для сегодняшних и будущих инвесторов;
  • укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации;
  • проведение мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений;
  • контроль за изменением финансового положения предприятия;
  • повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.

    Необходимо  для полного осмысления бюджетирования перечислить функции, которые оно выполняет:

  1. Аналитическая функция

    - переосмысление бизнес-идеи;

    - коррекция стратегии;

    - постановка дополнительных целей;

    - анализ операционных альтернатив.

  1. Функция финансового планирования

    - вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее.

  1. Функция финансового учета

    - вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем.

  1. Функция финансового контроля

    - позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

    - выявляет слабые и сильные стороны.

  1. Мотивационная функция

    - осмысленное принятие плана;

    - ясность постановки целей;

    - наказание за срыв;

    - поощрение за выполнение и перевыполнение.

  1. Координационная функция

    - координация функциональных блоков оперативного планирования.

  1. Коммуникационная функция

    - согласование планов подразделений компании;

    - нахождение компромиссов;

    - закрепление ответственности исполнителей.

    Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования – важнейшей функции управления.

    Роль  бюджетирования в системе управления заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом, для принятия эффективных управленческих решений, виде.

    Бюджетирование  должно предполагать стимулирование (мотивацию  к труду), но не за сиюминутный финансовый успех, который чаще всего может  обернуться большими потерями в будущем, а за вклад в повышение финансовой устойчивости всего предприятия или компании.

    Наиболее  существенная роль бюджетирования – обеспечение контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, так называемый контроль снизу. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае необходимости должны «изыскать внутренние резервы», чтобы уложиться в установленные лимиты и нормативы затрат.

    Предметом бюджетирования являются ключевые показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия (основные доходы, расходы, прибыль), как прогнозные, так и фактические, а также отклонения прогнозных показателей от фактических.

    Основным  объектом бюджетирования является бизнес, не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования (бюджетирования) могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.

    Бюджетирование  – это также технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели. Основой финансового планирования выступает бюджет, элемент бюджетирования.

    Бюджет это в первую очередь финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых измерителях на предстоящий период времени в целом и по отдельным периодам.

    Бюджет это также запланированные финансовые сметы, прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций) и условия их получения и т. п.

    Бюджет  предприятия или  фирмы – это финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. С технической точки зрения бюджетирование – это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным периодам.

    Как управленческая технология бюджетирование – это прежде всего инструмент контроля за состоянием и изменением положения дел с финансами в целом или в отдельном виде бизнеса (бизнес-циклах) или центрах ответственности. Как контрольная процедура должны составляться отчеты об исполнении бюджетов, а также сопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т. е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Отклонения (могут быть отрицательными, когда фактические показатели ниже плановых, и положительными, если фактические показатели превышают прогнозируемые или установленные ранее.

    Отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду.

    Для разработки форматов основных бюджетов и определения набора операционных бюджетов, прежде всего, предстоит разобраться  с классификацией затрат. Разные виды расходов нормируются и планируются различным образом. В целом все виды затрат могут быть разделены на две основные категории: постоянные (условно-постоянные) и переменные (условно-переменные).

    Постоянные (условно-постоянные) затраты – это расходы, которые остаются сравнительно неизменными в течение бюджетного периода, независимо от изменения объемов продаж (например, управленческие расходы, амортизация). В действительности эти расходы постоянными в буквальном смысле слова не являются. Они возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной деятельности (например, с появлением новых продуктов, новых бизнесов, филиалов или представительств в других регионах) более медленными темпами, чем рост объемов продаж, или растут скачкообразно. Поэтому их и называют условно-постоянными.

    Переменные (условно-переменные) затраты это расходы, которые изменяются в прямой пропорции в соответствии с увеличением или уменьшением общего оборота (выручки от реализации). Эти расходы непосредственно связаны с операциями предприятия по закупке сырья и доставке продукции потребителям (стоимость приобретенных товаров, сырья, комплектующих, некоторые расходы по переработке, например электроэнергия и т. п.). Условно-переменными их называют потому, что прямо пропорциональная зависимость от объема продаж на самом деле существует до определенных обстоятельств. Доля этих расходов в какой-то период может измениться, это означает, что с определенного периода переменные затраты хотя и будут изменяться прямо пропорционально объему продаж, но с другим удельным весом.

    В бюджетировании важно учитывать (планировать, нормировать, контролировать) наиболее важные (критические) статьи затрат для данного бизнеса. Какие ресурсы (виды затрат или расходов) должны быть выделены в бюджете доходов и расходов в качестве отдельных статей, для каких должны составляться операционные бюджеты – все это целиком зависит от целей бюджетирования, определяемые руководителем.

    Прямые  затраты – это все затраты, которые можно проследить и отнести к продукту, клиенту, контракту (например, стоимость закупленных товаров, транспортные расходы, комиссионные посредникам, услуги субподрядчиков). Прямые (переменные) затраты могут быть подсчитаны двумя способами:

    1. на основе норм расхода сырья, материалов, электроэнергии, затрат труда и т. п. на единицу изделия;

    2. на базе доли отдельных видов затрат в себестоимости продукции.

    В последнем случае при планировании бизнеса могут устанавливаться  нормативы в виде фиксированного процента в выручке от товарооборота. Снижение норматива обеспечивается специальными мероприятиями организационно-технического характера.

    Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

    Достоинства бюджетирования:

  • Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
  • Позволяет координировать работу предприятия в целом;
  • Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
  • Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
  • Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
  • Способствует процессам коммуникаций;
  • Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
  • Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

    Недостатки  бюджетирования:

  • Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
  • Сложность и дороговизна системы бюджетирования;
  • Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
  • Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;
  • Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Информация о работе Бюджетирование: место и роль в финансовом управлении предприятием