Управление "человеческим капиталом" ООО «Тойото-Моторс»

      2) непрерывное освоение инновационных  технологий;

      3) систематический сбор и анализ  информации о динамике потребностей  действительных и потенциальных клиентов компании;

      4)сохранение  объемов реализации услуг;

      5) разработка и реализация новых  видов услуг с целью обновления  ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.[41]

      Следовательно,  стратегия компании «Тойото-Моторс» должна быть нацелена на рост и  перспективное решение существующих проблем, путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования.  Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с  быстро изменяющимися технологиями.

3.2. Система антикризисного управления персоналом

     Управление  не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. В социально-экономических системах центральным элементом являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает как в качестве объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии. 
Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

     Значительные  перемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах России одновременно как расширяют возможности, так и создают серьезные ограничения для каждого человека, стабильности его существования и роста. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.

     Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не "вписывающихся" в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение работников к участию в управлении организацией и пр.

     Важным  стратегическим направлением системы  антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.

3.3.  Предлагаемые варианты оптимизации расходов компании с целью сохранения «человеческого капитала» ООО «Тойото-Моторс»

     В сложившихся экономических условиях «мировой финансовый кризис» у компании возможны несколько вариантов.

1. сокращение персонала, наиболее часто встречающийся вариант во многих организациях. За счет уменьшения численности работников, соответственно снижение затрат на оплату труда,  высвобождаются необходимые средства для погашения всевозможных кредитов, уплаты текущих платежей и т.д.
2. снижение заработной платы сотрудников сокращение бонусов и премиальных выплат. В данном случае компания получает необходимые средства, но встает проблема текучки кадров. Для одних компаний это возможность обновления коллектива, но при этом чаще всего уходят именно самые лучшие работники, а это конечно в дальнейшем негативно отразиться на деятельности компании.
3. сокращение других видов затрат (аренды помещений, бонусных выплат топ-менеджерам и т.п.) при этом, компания получая необходимые средства сохраняет коллектив, что в дальнейшем, при выходе из кризиса, позволит ей занимать лидирующие позиции на рынке.

     Компания  «Тойото-Моторс» заинтересована, прежде всего, в сохранении коллектива и поэтому третий вариант для нее наиболее подходящий. Поэтому далее оценим возможный вариант с возможностью применения  его в данной ситуации.

3.4 Оценка эффективности предлагаемых мер

   Цены  на аренду офисных помещений  в г. Москве (в стоимость аренды включены: евроремонт, наличие телефона и выхода в интернет, наличие удобного места для парковки автотранспорта).

Приложение 10. Сравнение цен аренды офисных помещений в 2008-2009 гг.

По даным приложения 10 построим график изменения цен на аренду офисных помещений в 2008-2009 гг.

Приложение 11. Динамика цен на недвижимость в 2008-2009 гг. 

Как видно  из приложения 11 цена на аренду помещений в г. Москве, в 2009 г., существенно снизились по сравнению с 2008 г. это дает новые возможности существенного снижения затрат на размещение для компании Тойото-Моторс. В 2008 г. компания снимала помещения в центре Москвы стоимостью за 500$ за      1 м², для того, что бы воплотить в жизнь новую антикризисную политику кампании (снижение затрат, ради сохранения коллектива)  руководству необходимо принять решение о существенном снижении затрат на аренду помещений, тем более, что рынок недвижимости в 2009 г. стал более гибким. Возможно, рассмотреть варианты переезда на окраину Москвы при этом сохранив за собой прежний уровень комфорта снимаемого помещения.

     Проанализируем  общие и административные расходы  ОАО «Тойото – Моторс», на конец 2008 г. и предполагаемые на начало 2009 г., занимают наибольший удельный вес в структуре расходов от операционной деятельности и составляют 56,5%. Все статьи общих и административных расходов анализируемого предприятия представлены в таблице № 26 .

Приложения 12. Предлагаемые общие и административные расходы ООО «Тойото-Моторс»

Продолжение таблицы 26

Приложение 13. Сравнение предлагаемых общих и административных  расходы на начало 2009 г.  и на 1 кв. 2009 г.

     Итак, в 2009 году наблюдается существенное сокращение общих и административных расходов на 46,18 млн.руб. Это сокращение связано в основном с снижением расходов на аренду помещений и сокращением других административных расходов. Следует отметить, что расходы на аренду помещений занимали немалую долю в структуре общих и административных расходов, а именно около 30%, поэтому их влияние было велико. Также на общее снижение рассматриваемой группы расходов повлияло снижение прочих общих и административных расходов на 6,47 млн. руб, при этом их удельный вес снизился на 8,03%. Снизились также расходы по уплате налогов и сборов, однако темпы роста этих расходов снизился не значительно. Существенному снижению подверглись командировочные расходы, связанные с поездками работников предприятия на места расположения филиалов; амортизация нематериальных активов.