Управление "человеческим капиталом" ООО «Тойото-Моторс»

     Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

     - усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

     - сложность в координации работ отдельных бригад;

     - высокая квалификация и ответственность персонала;

     - высокие требования к коммуникациям. [29]

     Вывод: данная форма организационной структуры  наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом  оснащении, в особенности в сочетании  с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества. [30] 

     Проектная структура управления

     Основным  принципом построения проектной  структуры является концепция проекта, под которым понимается любое  целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.  

     Преимущества  структуры управления по проектам:

     - высокая гибкость;

     - сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.  

     Недостатки  структуры управления по проектам:

     - очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

     - дробление ресурсов между проектами;

     - сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

     - усложнение процесса развития организации как единого целого. [31]

     Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов  современной философии качества определяются формой управления проектами. [32] 

     Матричная (программно - целевая) структура управления

     Такая структура представляет собой сетевую  структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с  одной стороны - непосредственному  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать [33] 
 
 

     Глава II. Социальная организация на примере ООО «Тойто–Моторс»

     2.1. Управленческая модель фирма  ООО «Тойото-Моторс»

     Для управленческой модели фирмы «Тойота-Моторс» в целом и системы управления персоналом, в частности, характерен особый подход к делу и особая философия, в основе которой лежит ориентация не на «технику» (и тем более не на «финансы»), а на людей.

     В компании «Тойта-Моторс» принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера компании — развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам «Тойота-Моторс» на всех уровнях организационной структуры. С точки зрения корпоративной культуры компании «Тойота-Моторс» лидер должен быть дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, как это делать, и умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны делать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом.[34] 

     Лидеры, оставившие заметный след в истории  компании:

     -Уделяли первоочередное внимание стратегической «Тойота-Моторс», созданию добавленной ценности для общества,

     -Никогда  не нарушали принципы дао «Тойота», исповедовали эти принципы и  являлись примером для других,

     -Проложили  свой путь наверх упорным трудом  и постоянно находились там, где ведется работа по добавлению ценности (гемба),

     -Рассматривали  проблемы как возможность обучения  и подготовки людей.

     Если  судить по западным стандартам, «Тойота-моторс» имеет неэффективную организационную структуру – один лидер на небольшую группу рабочих. Лидер обычно работает с группой, которая включает от четырех до восьми рабочих, и большую часть времени не занят производительной работой. В подчинении у лидера группы обычно находится три-четыре группы. Лидер не может применять дисциплинарные взыскания, его роль — поддерживать членов команды.

     Лидеры  «Тойота-моторс» проработали какое-то время на рабочих должностях, знают функции своих подчиненных и способны позаботиться о развитии людей, готовы наставлять вести за собой.

     Лидеры  «Тойота-Моторс» редко отдают приказы. Они руководят и обучают подчиненных, задавая вопросы. Лидер задает вопросы о сложившейся ситуации и о том, какой стратегии намерен придерживаться подчиненный. [35]

     Подбор  персонала

     «Тойота-Моторс» добилась гармоничного сочетания работы отдельного работника и малой группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного работника. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно действовать в команде. Поэтому «Тойота-Моторс» уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны и высококвалифицированные люди и командные игроки одновременно. Фирма отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев и готовит работника много лет. Цель такой подготовки — дать человеку технические знания, широкую квалификацию, перспективу роста, а также сделать философию «Тойота-Моторс» его «второй натурой».[36]

     Дао управленческой модели

        Если коротко описывать модель  работы с персоналом в компании  «Тойота-Моторс» можно выделить три ее основных постулата:

     - пожизненный найм — то, что  японский кадровый менеджмент  исповедует философию «пожизненного  найма» известно всем, но то, что реализовано в компании «Тойота-Моторс» можно назвать «пожизненным наймом в абсолюте», выработана собственная философия компании, от которой ее руководство не готово отказаться даже под угрозой банкротства предприятия,

     - роль лидеров – в компании «Тойота-Моторс» очень значительную роль играют лидеры, их существенно больше, чем в других фирмах, они являются носителями корпоративной культуры предприятия,

     -«обучающая  организация» — в основе технологии  управления в компании «Тойота-Моторс» лежит идеология «обучения», а не «командования», лидеры «Тойота» не отдают приказы, а обучают персонал.[37]  

     2.2.Организационная структура компании «Тойота-Моторс»

     Компания  «Тойото-Моторс» использует матричную структуру управления. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме Тойота-Моторс», но и на многих других фирмах по всему миру.

     Управление  по целевым программам осуществляется на Тойота-Моторс» через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы «Тойота-Моторс», количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

     

     Приложение1. Матричная структура управления на фирме «Тойота-Моторс» 

     Преимущества  матричной структуры:

     - лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

     - более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

     - более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

     - относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

     - улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

     - любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; -

     - сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.  

     Недостатки  матричных структур:

     - трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

     - необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

     - высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

     - частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

     - возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. [38] 

     Вывод: внедрение матричной структуры  дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем  корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойото-Моторс» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойото-Моторс».