Автор работы: Пользователь скрыл имя, 12 Декабря 2011 в 19:47, курсовая работа
Цель исследования состоит в выявлении особенностей социальной организации предприятия как структурно-сложного, функционально неоднозначного феномена.
Для достижения поставленной цели необходимо было поставить и решить следующие задачи:
- уточнить социологическое содержание понятия «социальная организация предприятия» и выявить ее структурные компоненты;
- показать место социальной организации в структуре предприятия, в частности в его социальной структуре;
- выявить основные факторы, обеспечивающие функционирование и развитие социальной организации предприятия;
- раскрыть функции социальной организации предприятия;
- разработать критерии оценки эффективности социальной организации предприятия;
- выявить особенности ролевой структуры и ролевого взаимодействия в социальной организации предприятия в условиях переходного типа общества.
Введение 3
Глава I. Основы понятия социальная организация
Предприятие как особая форма социальной организации людей. 6
1.2.Роль менеджера в создании и управлении социальной организации на предприятии 10
1.3. Формальные и неформальные организации, как особая форма социальной организации. 14
1.4. Организационная структура на предприятии. 20
Глава II. Социальная организация на примере ООО «Тойто–Моторс»
2.1. Управленческая модель фирма ООО «Тойото-Моторс» 31
2.2.Организационная структура компании «Тойота-Моторс» 33
2.3 Анализ системы управления «человеческим капиталом» ООО
«Тойото-Моторс» 37
Глава III. Рекомендации по управлению «человеческим капиталом» ООО «Тойото-Моторс»
3.1. Определение трудностей, стоящих перед ООО «Тойото-Моторс» 42
3.2. Система антикризисного управления персоналом 44
3.3. Предлагаемые варианты оптимизации расходов компании с целью сохранения «человеческого капитала» ООО «Тойото-Моторс» 45
3.4 Оценка эффективности предлагаемых мер 46
Заключение 52
Ссылки 54
Список используемой литературы
- принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
- вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
- принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
- вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
-
принцип квалификационного отбора, в соотвествии
с которым найм и увольнение с работы производится
в строгом соответствии с квалификационными
требованиями.
Организационная
структура, построенная в соответствии
с этими принципами, получила название
иерархической или бюрократической структуры.
Наиболее распространенным типом такой
структуры является линейно - функциональная
(линейная структура).
Линейная организационная структура
Основы линейных структур
Преимущества линейной структуры:
- четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
- ясно выраженная ответственность;
-
быстрая реакция исполнительных подразделений
на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
- большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
- перегрузка управленцев верхнего уровня;
-
повышенная зависимость результатов работы
организации от квалификации, личных и
деловых качеств высших управленцев.
Вывод:
в современных условиях недостатки
структуры перевешивают ее достоинства.
Такая структура плохо
Линейно
- штабная организационная
Такой вид организационной
Достоинства линейно - штабной структуры:
- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
- некоторая разгрузка высших руководителей;
- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
-
при наделении штабных подразделений
правами функционального руководства
такая структура - хороший первый шаг к
более эффективным органическим структурам
управления.
Недостатки линейно - штабной структуры:
- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
- тенденции к чрезмерной централизации управления;
- аналогичные линейной структуре, частично
- в ослабленном виде. [25]
Вывод:
линейно - штабная структура может
являться хорошей промежуточной
ступенью при переходе от линейной
структуры к более эффективным.
Структура позволяет, правда в ограниченных
пределах, воплощать идеи современной
философии качества. [26]
Дивизионная структура управления
Уже к концу 20-х годов стала
ясна необходимость новых
Ключевыми
фигурами в управлении организациями
с дивизионной структурой являются
уже не руководители функциональных
подразделений, а менеджеры, возглавляющие
производственные отделения (дивизионы).
Структуризация по дивизионам, как правило,
производится по одному из критериев:
по выпускаемой продукции (изделиям или
услугам) - продуктовая специализация;
по ориентации на определенные группы
потребителей - потребительская специализация;
по обслуживаемым территориям - региональная
специализация. В нашей стране аналогичные
структуры управления широко внедрялись,
начиная с 60-х годов в форме создания производственных
объединений.
Преимущества дивизионной структуры:
- она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;
-
более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
- большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
- основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
- дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; [27]
Вывод:
достоинства дивизионных
Органический тип структур управления
Органические или адаптивные
структуры управления стали развиваться
примерно с конца 70-х годов, когда, с одной
стороны, создание международного рынка
товаров и услуг резко обострило конкуренцию
среди предприятий и жизнь потребовала
от предприятий высокой эффективности
и качества работы и быстрой реакции на
изменения рынка, и с другой стороны, стала
очевидной неспособность структур иерархического
типа этим условиям соответствовать. Главным
свойством управленческих структур органического
типа является их способность изменять
свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся
условиям. Разновидностями структур этого
типа являются проектные, матричные (программно-целевые),
бригадные формы структур. При внедрении
этих структур необходимо одновременно
изменять и взаимоотношения между подразделениями
предприятия. Если же сохранять систему
планирования, контроля, распределения
ресурсов, стиль руководства, методы мотивации
персонала, не поддерживать стремление
работников к саморазвитию, результаты
внедрения таких структур могут быть отрицательными.
Бригадная (кросс - функциональная) структура управления
Основой этой структуры
- автономная работа рабочих групп (бригад);
- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
- замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
- привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
В
организации, построенной по этим принципам,
могут как сохраняться
Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:
- сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
- гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
- работа в группах создает условия для самосовершенствования;
- возможность применения эффективных методов планирования и управления;
-
сокращается потребность в специалистах
широкого профиля.
Информация о работе Управление "человеческим капиталом" ООО «Тойото-Моторс»