Стратегическое планирование на предприятии

Учитывая поставленные цели предприятия, принимая во внимание сильные и слабые стороны предприятия (матрица SWOT) необходимо

произвести выбор стратегии  в зависимости от динамики роста  рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы с помощью матрицы  А.Томпсона и А.Стрикланда.

 

Для предприятия 000 «Вектор» на данном этапе функционирования наиболее целесообразно выбрать стратегию концентрированного роста (1 Квадрант стратегий), что обеспечит достижение поставленных целей предприятия. Данная стратегия связана с изменением и рынка. При следовании этой стратегии предприятию необходимо улучшить свою продукцию и (или)

начать производить  новую, не меняя при этом отрасли.

Кроме этого, предприятию  необходимо искать возможности улучшения  своего положения на существующем рынке  и вести поиск новых рынков.

Конкурентный анализ занимает одно из ведущих мест в  стратегическом управлении. Для разработки оптимального товарного портфеля предприятия 000 «Вектор» необходимо учитывать соотношения всех групп товаров и их долю на рынке. Это следует сделать в соответствии с разработанной

Бостонской консалтинговой группой матрицей товарного ассортимента.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) «Темп роста - Доля

на рынке» позволяет  на основе групп товаров предприятия  составить оптимальный портфель товарного ассортимента, а также  оценить позиции конкурирующих  фирм по отношению друг к другу. Данная матрица представляет собой таблицу, в которой сопоставляются позиции каждого вида продукции компании (Рис. 8.)

По осям фиксируются  темпы роста отрасли и относительная  доля рынка. Каждый вид выпускаемой  продукции представлен в виде круга, размер которого определяется долей прибыли от продажи продукции данного вида в общей прибыли предприятия от всех видов продукции.

Относительной долей  рынка считается отношение доли рынка данного предприятия к  доле рынка, контролируемой основным конкурентом. Граница

 

между высокой и низкой долей рынка проходит на уровне единицы.

Условное	Вид продукции	Темп	Доля
обозначе-		роста	рынка
ние
	Двери из	высокий	1,3%
	массива дерева
	Двери из	низкий	1,6%
	шпона дерева
	Оконные блоки	низкий	0,4%
	Мебель из
		высокий	<1
	массива дерева

 

Темп роста

Высокий                    1.0            Низкий

 

 

 

 

 

Доля рынка

 

 

Доля рынка

 

Рис.8. матрица  товарного ассортимента БКГ.

Из представленной матрицы БКГ видно, что один вид  продукции 000 «Вектор» (мебель из массива дерева) находятся в поле «Трудные дети», что отражает позицию последователя в развивающейся отрасли. Здесь

целесообразно выбрать  стратегию вложения дополнительных инвестиций для того, чтобы вырастить из этих товаров «звезды».

Двери из шпона дерева, попавшие в поле «Дойные коровы», представляют собой продукцию, обеспечивающую приток денежных средств. Эти средства можно вкладывать в производство мебели, чтобы этот товар перешел в разряд «Звезд». Все усилия 000 «Вектор» на данном этапе должны быть направлены на поддержание производства дверей из шпона дерева, так как это очень ценный вид продукции для данного предприятия.

Двери из массива дерева попали в поле «звезды» - это товары, продающиеся в условиях быстро расширяющегося спроса. Заняв доминирующие позиции  на быстро растущем рынке, эта продукция  нуждается в значительных финансовых вложениях и расширении производственных мощностей.

Продукция, попавшая в  поле «собаки» (оконные блоки) имеет маленькую долю на рынке и низкие темпы роста, следовательно, у предприятия нет необходимости в сохранении производства данного вида продукции.

Таким образом, предприятию 000 «Вектор» для достижения поставленных целей необходимо правильно сформировать портфель товарного ассортимента предприятия, сократив, а затем и закрыв производство оконных блоков, а средства, полученные от реализации дверей из шпона вложить в производство дверей и мебели из массива дерева.

Кроме матрицы БКГ  для формулирования стратегии на предприятии «Вектор» следует использовать матрицу Вайсмана. В отличие от матрицы БКГ, модель General Electric - McKinzy (Вайсмана) представляет собой матрицу 3 х3 (рис.9), в качестве осей которой используются показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности.

Оба элемента вертикального  и горизонтального построения матрицы  характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем. Данные для составления матрице приведены в таблице 5 и таблице 6

 

 

Ограниченное

Инвестирование,	Агрессивный рост, инвестирование или удержание позиций
инвестирование,		реинвестирование
уход		прибыли
Медленный	Ограниченное	У держание лидерства, извлечение максимума дохода
уход (сбор	инвестирование,
урожая)	постепенный
	уход
Уход с рынка	Сбор урожая и	Диверсификация, изъятие капитала и уход
	медленный уход
			~

5

2,7

конкурентная 

1  3,6  5  позиция

Рис. 9 Матрица Вайсмана (General Electric - McKinzy)

Факторы ключевого параметра У 1 характеризуются результатами анализа факторов внешней среды (рост и качество рынка, конкурентная ситуация, влияние внешних условий).

Таблица 5

Расчет параметров привлекательности  отрасли У 1

Фактор	Вес	Оценка (1 -;- 5)	Результат
	относительного
	значения
Интенсивность	0,3	2	0,6
конкуренции
Темп роста	0,2	3	0,6
Прибыльность	0,4	4	1,2
Политический фактор	0,1	3	0,3
	I=1		2,7

Факторы ключевого параметра  У2 отражают информацию по результатам  анализа внутренней среды (позиция  на рынке, потенциал производства, кадровый потенциал, маркетинг).

 

 

 

 

 

 

Расчет параметров конкурентной позиции У2  Таблица 6

Фактор	Вес	Оценка (1 -:--- 5)	Результат
	относительного
	значения
Доля рынка	0,5	4	2,0
Качество продукции	0,2	4	0,8
Применение маркетинга	0,2	2	0,4
Уровень издержек	0,1	4	0,4
	I=1		3,6

В результате проведенного исследования сумма взвешенных оценок факторов привлекательности отрасли составила 2,7, а сумма взвешенных оценок факторов конкурентной позиции составила 3,6. Это означает, что для предприятия нужно выбрать стратегию удержания лидерства, извлечение максимального дохода.

Это подтверждает правильность сформулированной ранее стратегии

концентрированного роста.

Таким образом, при проверке выбранной стратегии концентрированного роста с использованием методики матрицы Вайсмана, была подтверждена правильность выбора данной стратегии для 000 «Вектор».

При разработке политики маркетинга необходимо особое внимание уделить проведению анализа рынка потребителей, расширению рекламной кампании, организации выставок и ярмарок, поиску новых рынков сбыта.

В кадровой политике необходимо предусмотреть повышение  квалификации персонала, а также увеличение персонала путем дополнительного приема на работу сотрудников. При реализации производственной политики необходимо предусмотреть приобретение специального оборудования для автоматизации технологического процесса и увеличения производительности труда, разработать и запустить в производство новый вид продукции- мебель из массива дерева.

 

 

 

 

Результаты  внедрения стратегии концентрированного роста 

 

	До внедрения стратегии				После реализации стратегии
Вид продукции	Темп	Объем	Выручка,	Доля	Темп	Объем	Выручка,	Доля
	роста	продаж,	тыс.руб.	рынка,	роста	продаж,	тыс.руб.	рынка,
		шт. /год	/год	%		шт.lгод	/год	%
Двери из	высокий	2500	15000	1,3%	высокий	3600	28800	2,1%
массива дерева
Двери из	низкий	3000	12000	1,6%	низкий	3700	16650	1,8%
шпона дерева
Оконные блоки	низкий	1500	15000	0,4%	низкий	-	-	0%
Мебель из	высокий	500	3500	<1	высокий	4000	34000	2,5%
массива дерева
		Итого:	45500	:::::3,9%		Итого:	79450	:::::6,4%

В процессе реализации финансовой политики нужно обеспечить своевременный  и качественный контроль затрат, усиление контроля по выполнению плановых показателей. Таким образом, при реализации данной стратегии будут достигнуты поставленные цели предприятия - увеличение доли рынка и увеличение объема продаж.