Стратегическое планирование на предприятии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Пути совершенствования эффективности стратегического планирования

   3.1 Совершенствование эффективности стратегического планирования

 

Разработанная в 2000 году стратегия развития подразделения  была успешной и позволила «Сакарии груп» занять одно из ведущих мест на занимаемом рынке строительных и  декоративно-отделочных материалов. 

Проделанные анализы  выявили различия между стратегией развития, получившей свое развитие в 2000 году и стратегией укрепления своих  позиций на рынке декоративно-отделочных материалов.

Первый этап разработки стратегического  плана – определение миссии организации -  у стратегий различных периодов времени совпадает. Миссия «Сакарии груп» - «цель организации – достойное служение интересам общества, предоставление клиентам продукции высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста подразделения, и предоставлять нашим служащим возможности для достижения различных целей» - будет служить на всем протяжении существования предприятия. 

Далее уже идут различия, в некоторых случаях довольно существенные. На втором этапе – определение целей подразделения, обращает на себя внимание отличия в масштабности целей. Если в период становления подразделение «мечтало» об увеличении объема продаж и занятия ниши на рынке декоративно-отделочных материалов, то в период развития «Сакария груп» уже занимает ведущую позицию на исследуемом  рынке и ставит своей целью не сколько расширить зону действия, сколько разработать нечто совершенно необычное и уникальное, не имеющее аналогов у конкурентов. Принципиально новую продукцию, которая бы позволила выделиться на фоне конкурирующих компаний, получить признание как у имеющихся, так и у потенциальных потребителей.

Об устойчивом положении  нижегородского подразделения говорят  и другие цели. В начальной фазе руководство «Сакарии груп» рассылало запросы в головной центр холдинга «Bayramix», то на сегодняшний день организация может себе позволить рассылать вместе с разработками новой продукции и требования создания новой товарной позиции.

На момент развития (2006г.) подразделение владеет сбытовой сетью, затрагивающей основные города нижегородской области. В 2000 году никакой сети не существовало, ее требовалось создать. В обоих случаях необходимо набрать дополнительный штат сотрудников, желательно с творческими способностями. Но для стратегии «фокусирования внимания в определенной номенклатуре выпускаемой продукции на минимизации себестоимости»  требуется открытие новых филиалов предприятия с созданными на их базе отделами изучения спроса потребителей. Для работы в таких отделах нужны люди с аналитическим мышлением.

Принципиальным отличием стратегий также является наличие  у организации в настоящем  времени возможность предлагать клиентам не только товар, но и услуги по ремонту помещений. Увеличился и  перечень предлагаемой продукции: раньше были лишь декоративно-отделочные материалы, сейчас к ним добавились строительные материалы.

Анализ факторов внешней  и внутренней среды показал как  сильно различаются между собой  период становления и период развития организации. На начальной стадии «Сакария груп» «балансировала» на грани банкротства, имея большинство угроз и слабых сторон, чем возможностей и сильных сторон. Благодаря слаженной работы руководства и подчиненных, осознающих важность поставленных задач, тщательной проработки стратегического плана, «Сакария груп» смогла выстоять в конкурентной борьбе и отвоевать свое место в интересующей отрасли. Теперь нижегородское подразделение холдинга   «Bayramix» имеет больше возможностей и сильных сторон, так необходимых для развития и укрепления лидерских позиций.

Анализ прибыльности показал, как сильно отличаются ступени  развития организации. На начальной  ступени предприятие работало на энтузиазме сотрудников с небольшой  долей прибыльности. За 6 лет  финансовые ресурсы организации увеличились на столько, что позволяют нижегородскому подразделению открывать новые филиалы и аналитические отделы.

Разработка стратегий  развития велась и ведется в условиях рыночной конкуренции. Условия неопределенные, но допускающие получение исчерпывающей  информации о состоянии внешней среды и о результатах возможных решений. 

В данной работе наглядно показана динамика развития нижегородского подразделения «Сакария груп».  Обычно предприятие делает выбор между несколькими стратегиями, но может выбрать и более одной стратегии. На этапе становления организация акцентировала внимание на отличительных свойствах своей продукции, стремилась выделится на общем фоне конкурентов. Все усилия были приложены только на одну стратегию – стратегию дифференциации. Внимание потребителей направлялось на уникальные характеристики предложенного товара, на отличия от аналогичных, более дешевых товаров конкурентов. Попытки сократить издержки велись в основном в области  транспортной логистики, так как это входило в компетентность руководства нижегородского подразделения. 

В период роста организация  решает совместить несколько конкурентных стратегий: стратегию дифференциации со стратегией минимизации себестоимости. Уникальность продукции холдинга «Bayramix», соответствующей всем международным стандартам, остается, необходимо привлечь внимание тех слоев населения, для которых продукция «Сакария груп» является дорогостоящей.  Лидерство в области минимизации себестоимости определенной товарной группы требует наличия строгих систем контроля, минимизации производственных, транспортных, накладных и т.д. издержек, экономии в масштабах производства [23, стр. 4]. Но подразделение уверенно в своем стабильном положении на занимаемом рынке и в  своих разработанных инновациях, которых нет у конкурентов.  Дальнейшая разработка и внедрение инноваций позволит «Сакарии груп» занять первое лидирующее положение на занимаемом рынке, отодвинув конкурентов далеко назад.

 

3.2 Поиск стратегии развития подразделения

 

Поиск правильной стратегии – это  поиск компромиссов и выбор одного из нескольких верных путей, следуя которым организация будет расти и успешно развиваться на рынке [23,  стр. 3].

Очень часто при постановке стратегических целей руководителей смущает  серьезный разрыв между тем, что  они «намечали», и тем, что получилось на самом деле. Слишком серьезное восприятие такого разрыва приводит к «приземленности» при выборе целей и к неуверенности при их достижении. Человек, принимающий решения, оказывается в условиях, которые он не может контролировать либо может, но слабо. Решения, тем самым, прямо зависят от степени информированности и от компетентности лица, принимающего решения, относительно того, как каждая из рассматриваемых стратегий может быть реализована при определенном стечении обстоятельств.

Чтобы «увидеть» обстоятельства, следует проанализировать текущую ситуацию, в которой подразделение находится.

1. В пределах нижегородской области существуют районы, не охваченные представителями «Сакарии груп». Такие районы расположены очень далеко от центра, не хватает персонала для работы на дальних территориях.
2. Текущий объем продаж можно увеличить за счет большего разнообразия предлагаемого товара и услуг. Требуется изучение спроса среди клиентов и высококвалифицированный персонал для работы с новым материалом.
3. Привлечь новых клиентов можно с помощью маркетинговых мероприятий. К ним относятся: реклама, бесплатно распространяемые каталоги, скидки, бонусы, розыгрыши призов.

Возможности подразделения позволяют  в достаточно короткие сроки преодолеть такие препятствия. Несомненно, следует с увеличения представительской сети, увеличения штата сотрудников. Проведение широкомасштабной рекламной акции привлечет к продукции подразделения дополнительных клиентов.  Постоянное изучение спроса потребителей позволяет усовершенствовать и дополнить предлагаемую продукцию холдинга  «Bayramix». Основное внимание следует уделять изменениям предпочтений потребителей. Продукция «Сакарии груп» уникальна, но без усовершенствований любая уникальность исчезнет.

Удовлетворение потребностей покупателя – основной фактор успеха в любом деловом начинании и одновременно предпосылка жизнеспособности (прибыльности) отрасли и компаний, в нее входящих. Покупатели должны быть согласны платить за продукт ту сумму, которая превышает затраты на ее производство [22, стр. 43].

Основа высокой  прибыльности организации  – это конкурентное преимущество, которое можно поддерживать в  течение длительного времени. У  любой организации может быть много крупных и мелких преимуществ, но в наиболее общем виде их можно свести к двум типам – низкая себестоимость продукции и ее дифференцируемость, то есть производство продукции, отличной от той, что производится конкурентами. Значимость всех преимуществ или недостатков определяется характером их влияния на себестоимость и дифференцируемость продукции.

Преимущество низкой себестоимости  и дифференцируемости, в свою очередь, является результатом способности  предприятия управлять основными  факторами конкуренции лучше, чем  конкуренты. Основные типы конкурентных преимуществ в сочетании со сферой деятельности, в которой компания стремится их достичь,  приводят к следующим общим стратегиям достижения высоких показателей в своей деятельности. Их можно кратко сформулировать следующим образом:

• лидерство в области минимизации себестоимости по части номенклатуры выпускаемой продукции;
• дифференцируемость продукции по части ее номенклатуры;
• фокусирование внимания в определенной номенклатуре выпускаемой продукции на минимизации себестоимости;
• фокусирование внимания в определенном сегменте рынка на новую продукцию.

Каждая из стратегий – это  особый маршрут к достижению конкурентного  преимущества и масштаб стратегической цели его достижения. Лидерство в  области минимизации себестоимости  и дифференцируемость – это цели в широком масштабе, фокусирование  – в узком. Основное в выборе конкурентной стратегии – это понимание того, что конкурентное производство представляет собой сердцевину любой стратегии, и достижение сравнительного преимущества требует выбора масштаба, в котором это преимущество будет достигаться. Быть «всем для всех» - это путь посредственного стратега, который ведет к низкой прибыльности, поскольку часто означает, что у предприятия вообще нет конкурентных преимуществ [22, стр. 44].

Чтобы ответить на вопрос, какая же стратегия наиболее применима к  «Сакарии груп», следует обратить внимание на корпоративную культуру организации. Корпоративная культура – это набор норм и правил поведения, которые помогают формировать организацию трудового процесса в компании. Если компания производит дифференцируемую продукцию, ей нужны творческие личности, способные взять риск на себя. Если компания выбрала стратегию в области минимизации себестоимости, для сотрудников более важны такие качества, как экономность, дисциплинированность, внимание к деталям. Корпоративная культура может усилить конкурентное преимущество, которого компания стремится достичь при помощи определенной стратегии.

В нижегородском подразделении  «Сакария груп» трудятся в основном творческие люди. Для работы в аналитических  отделах набран штат сотрудников, обладающих аналитическим складом ума.

По всем параметрам нижегородскому подразделению подходит стратегия фокусирования внимания в определенной номенклатуре выпускаемой продукции на минимизации себестоимости. При фокусировании внимания на минимизацию себестоимости в области производства определенной дифференцируемой продукции подразделение будет использовать тот факт, что в некоторых сегментах себестоимость ниже, чем в других, а также наличие покупателей с особыми потребностями.  Конкуренты «Сакарии груп», осуществляющие стратегию фокусирования в области дифференцирования, либо недооценили какой-либо сегмент и поэтому уделяют ему мало внимания, либо переоценили его и поэтому имеют слишком высокую себестоимость в его обслуживании.

Сократить затраты по всей номенклатуре продукции подразделение не может, это может привести к ухудшению дифференцируемости. Создание уникального продукта требует больших затрат. А вот уменьшить затраты лишь в небольшом сегменте предлагаемой продукции и услуг нижегородское подразделение может себе позволить. Выбранный сегмент – пластиковые панели и сайдинг – имеет благоприятную структуру, что дает организации уверенность в увеличении прибыли выше, чем в среднем по отрасли. 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение 

 

В первой главе данной работы рассмотрены теоретические аспекты стратегического планирования на предприятии, его актуальность для российских предприятий. Задача стратегического планирования состоит  в  том, чтобы из различного рода данных, отражающих отдельные явления и факты, составить общую картину состояния организации, выявить присущие тенденции ее развития и закономерности и предоставить объективный информационный материал для принятия наиболее правильных решений.  В условиях рынка подразделение «Сакария груп» выявило необходимость анализа факторов, влияющих на ее деятельность, чтобы выработать наиболее эффективную стратегию поведения.  Следовательно, для подразделения стратегическое планирование актуально и необходимо.

Во второй главе представлен  анализ проведения стратегического  планирования организации «Сакария груп» на начало деятельности, т.е. на 2000 год и на этапе развития, т.е. на 2006 год.  Было проведено сравнение этих двух периодов хозяйственной деятельности, были определены: миссия предприятия, которая не изменяется на всем протяжении функционирования организации, цели организации на момент становления и на современном этапе развития, установлены факторы внешней и внутренней среды, которые влияли на момент открытия организации и влияют на функционирование подразделения в данный момент времени. Было выявлено, что на первоначальном этапе деятельности у подразделения угроз и слабых сторон несколько больше, чем возможностей и сильных сторон. Анализ прибыльности на начальном этапе показал низкую доходность «Сакарии груп», а на данный момент времени анализ прибыльности определил, что деятельность «Сакарии груп» продуктивна, благодаря чему у подразделения стабильное положение на рынке декоративно-отделочных и строительных материалов.

В третьей главе по полученным результатам исследований, проведенных во второй главе,  детально рассмотрены  отличия между   стратегией развития, получившей свое развитие в 2000 году и стратегией укрепления своих позиций на рынке декоративно-отделочных материалов. На этапе становления организация акцентировала внимание на отличительных свойствах своей продукции, стремилась выделится на общем фоне конкурентов. Все усилия были приложены только на одну стратегию – стратегию дифференциации.  Попытки сократить издержки велись в основном в области  транспортной логистики, так как это входило в компетентность руководства нижегородского подразделения.