Стратегическое планирование на предприятии

Среднесрочные цели вполне достижимы благодаря краткосрочным, которые должны быть реализованы  в период  до 1 года.

Краткосрочные цели для  российского подразделения «Сакария груп»:

• Для расширения ассортимента реализуемой продукции: исследование спроса на рынке декоративно-отделочных материалов,  рассылка запросов в головной центр компании и на завод.
• Для увеличения прибыли и оборотного капитала:   сокращение издержек, в том числе и транспортных,  маркетинговые мероприятия, т.е. рекламная компания,  участие в отраслевых выставках,  доступные цены и скидки.
• Для привлечения новых клиентов: увеличить объем рекламы в СМИ; рассылка рекламных буклетов и листовок по предприятиям и организациям города.

Роль анализа внешней  среды заключалась в том, чтобы  получить ответы на следующие вопросы, которые возникли у руководителей  нижегородского подразделения на тот  момент времени:

1. Где сейчас находится организация? В фазе становления.
2. Где, по мнению руководства, фирма должна находится в будущем? В фазе развития входить в пятерку ведущих лидеров продаж.
3. Что нужно сделать, чтобы быстрее достичь будущего? Уточнить цели и разработать стратегию развития.

Демографические факторы: подразделение ориентировано на любые группы потребителей, вне зависимости от возраста, половой принадлежности и социального статуса.

Экономический фактор:  безработица в нижегородской области благодаря инвестициям со стороны крупных промышленных предприятий и государственной поддержки с каждым годом уменьшается,  процентные ставки банков завышены, но существует вероятность их снижения, уровень образования рабочей силы  не имеет сильного воздействия на деятельность подразделения.

     Рыночный фактор: для анализа этого фактора исследуется, сколько процентов рынка занимают конкуренты. На 2000 год: ВГТ – 48,2%; «Istra Lumber» - 21,4%; Кайкан – 15,2%, Пирамида – 14,8%.

 Правовой фактор: степень правовой защищенности в Нижнем Новгороде, т.е. процессуальная сторона практической реализации законодательства на высоком уровне.

Технологический фактор: технологические процессы в строительной отрасли стремительно развиваются, что благоприятно влияет на спрос потребителей декоративно-отделочных материалов.

Политический  фактор: политическая обстановка в стране до 2000 года была крайне нестабильной. Благодаря смене правительства, в обществе установилось позитивное  настроение, что благоприятно сказывается на уровень продаж. Центробанк  придерживается политики «вмешательства» и искусственного поддержания курса рубля, сглаживания скачков валюты.

Социальный  и культурный факторы: после кризиса 1998г. шоковое состояние большинства населения исчезло, качество жизни улучшилось, потребительские предпочтения расширяются. 

      Итоговая  ситуация была такова: рост населения  в нижегородской области замедляется,  имеется тенденция к снижению  рождаемости и увеличению смертности. Это отрицательно сказывается  на продажах, из-за этого продажи могут упасть, но не только у «Сакария груп», но и у остальных конкурентов. 

 Детальная оценка экономическому  фактору. Ситуация в стране  на 2000 год оставляет желать лучшего.  Военная операция в Чечне оттягивает  на себя рабочую силу (а именно  молодежь) и финансовые ресурсы, которые могли бы быть потрачены на стабилизацию экономического положения в стране. Но, несмотря на это, процентная ставка банков в среднем понизилась на 10%. Это немного, но свидетельствует о том, что намечается тенденция «успокоения» после шока 17 августа.  Большинство работоспособного населения имеют средне-техническое образование. Люди с таком уровнем образования могут работать в подразделении, но лучше, если работать будут люди с высшим образованием. К тому же образованные люди понимают разницу между различными видами декоративно-отделочных материалов.

 Рыночный фактор представляет  собой угрозу для «Сакария  груп». Конкурентные предприятия  давно работают на рынке строительных  материалов в Нижнем Новгороде  и имеют довольно устойчивое положение. Нижегородцам не известна организация под названием «Сакария груп» и на контакт с торговыми представителями этого подразделения предприятия, организации и физические лица идут неохотно.

Правовой и технологический  факторы благоприятствуют как подразделению «Сакария груп», так и конкурентам.

Итак, в целом влияние внешней  среды на деятельность нижегородского подразделения «Сакария груп» позитивно  и положительно.

Анализ внутренней среды.

Из-за небольшого количества служащих, структура организации горизонтальная, что облегчает оперативность принятия решений.

Маркетинговые мероприятия фактически отсутствуют, отсюда неосведомленность  населения об организации.

Логистика на высоком  уровне, в Нижнем Новгороде в первую очередь был арендован большое  складское помещение для продукции холдинга «Bayramix». Все работники открывшейся организации – молодые люди с техническим или высшим образованием. Это сильная сторона подразделения.

Важнейшим показателем деятельности коммерческой организации является прибыль. Ее вычисляем по данной формуле (1):

П = (р-а)* Q – F,

где: р – цена единицы  продукции, а – прямая себестоимость  единицы продукции, Q – кол-во проданных изделий, F – постоянные расходы.

Например, если рассмотреть  один из первых заказов, допустим от предприятия   «Control», то результат получится малоутешительным: всего 598,8 руб.

Итого, один заказ принес подразделению  прибыль в размере: 598,8 руб. Деятельность организации почти убыточна. Приведенная  формула наглядно демонстрирует  следующее: чтобы повысить прибыльность подразделения, нужно произвести несколько действий, например, повысить цену продаж или увеличит объемы продаж. Несмотря на незавидный результат, рассмотренная  прибыльность только от одного заказа   показывает, что подразделение «Сакария груп», в независимости от известности в нижегородской области, может приносить доход.

Человеческий фактор – организация  малоизвестная, из-за низкой доходности не может предлагать своим служащим большие заработки. Гарантирован лишь карьерный рост инициативным сотрудникам. Это слабая сторона подразделения.

В целом, внутренняя среда подразделения  имеет больше слабых сторон, чем  сильных. Это и низкая маркетинговая  организация, слабые финансовые ресурсы, небольшое количество сотрудников, неизвестность организации «Сакария груп» в Нижнем Новгороде.  На первоначальном этапе деятельности у подразделения угроз и слабых сторон несколько больше, чем возможностей и сильных сторон. При таком раскладе позиций один неверный шаг – и организация вынуждена будет объявить себя банкротом.

Следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность.

Подведение итогов. На 2000 год ситуация такова: холдинг  «Bayramix» занимает лидерские позиции на международном рынке, а в Нижнем Новгороде о нем практически ничего не известно. Рекламная акция не проходит, из всех маркетинговых мероприятий проводилось лишь исследование рыночной ситуации. Финансовые ресурсы низкие, помощь в основном приходит лишь от головного центра в Москве и небольшие займы в банке Нижнего Новгорода. Человеческие ресурсы небольшие. Работают всего 6 человек. Материальное стимулирование слабое, так как доходность организации пока очень низкая. К тому же в регионе очень сильны позиции крупных предприятий – конкурентов.

С другой стороны, нижегородский рынок декоративно-отделочных материалов  не настолько заполнен, что не сможет принять еще одного конкурента. Прибыльность рынка, по результатам исследования международных специалистов, весьма высока. На нижегородском рынке большое разнообразие  декоративно-отделочных материалов, но нет материалов с международным качеством. Только российское подразделение «Сакария груп» может доставлять по всей нижегородской области высококачественные материалы европейского образца.  Уровень образования, доходы населения и качество жизни с каждым годом растет, следовательно, люди стремятся приобретать товары хоть и по более дорогой цене, но зато более качественные  и надежные. Политическая обстановка в стране стабилизируется.  Налоговое законодательство в регионе изменяется постепенно, благоприятствуя развитию бизнеса. 

После полученных результатов  исследований необходимо выстроить  стратегию развития. Выявить  обстоятельства, влияющие на развитие организации может  анализ текущей ситуации, в которой  подразделение находится и балансирует на грани банкротства.

Во-первых, в пределах текущего объема рынка можно увеличивать  свои продажи за счет перехвата объема продаж у конкурентов. Но нельзя забывать, что у конкурентов очень сильные  позиции, и от них надо защищаться.

Во-вторых, существует большая группа потребителей, не охваченная товарами «Сакария груп». Это происходит из-за нехватки рабочих кадров и отсутствия маркетинговых программ.

В-третьих, есть группы потребителей, которых не удовлетворяют существующие на нижегородском рынке отделочных материалов товары, как не обладающие определенными функциями. Подразделение «Сакария груп» может предложить таким потребителям товары с совершенно новыми качеством и функциями, соответствующими международным стандартам. Выводы, сделанные специалистами, доказывают, что функции некоторых товаров «Сакария груп» имеют более высокое значение, чем у нижегородских конкурентов.

В-четвертых, многие потребители  не знают, как лучше использовать продукт и чем этот товар отличается от аналогичного у конкурента.

В-пятых, многие товары не доходят до потребителей, потому что  те просто не могут их приобрести в  нужный момент из-за недостатков в  работе сбытовой сети (не хватает кадров).

Данный этап анализа  позволяет оценить, какое положение  могла бы занимать организация; просчитать все возможные преимущества, которые она получит вследствие принятия тех или иных решений.

 Все обстоятельства, не дающие организации «Сакария  груп» развиваться в Нижнем  Новгороде, преодолимы. У подразделения  большое количество конкурентных преимуществ. Ключевой вопрос: «На чем организация может прорваться?». Благодаря проделанному анализу ответ возникает сразу: на вертикальной дифференциации. Дифференциация предполагает придание товару отличительных свойств и может основываться на марке, дизайне, сервисе, эксклюзивности и т.п. Это создание таких товаров и услуг, которые потребители устойчиво предпочитают товарам конкурентов; а конкуренты не имеют возможности легко их воспроизвести. Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен на продукцию, различающуюся по своему назначению и рассчитанной на различные слои покупателей.  

Совершенно очевидно, что данная стратегия потребует  и своего подхода к управлению бизнесом. Достижение конкурентоспособности  в большей степени зависит от того, какую линию поведения относительно конкурентов организация выберет для себя.

Нижегородское подразделение  «Сакария груп» придерживается линии  «захвата» большей доли рынка, то есть стремиться занять место лидера по продажам. Преимущество «Сакарии груп» - уникальная продукция. 

 

2.3 Специфика стратегического планирования подразделения «Сакария груп»

 

Основная задача стратегического  планирования – формирование представления  о развитии рынков сбыта и принятии решений по оптимальному обеспечению и распределению ресурсов.

В соответствии с регистрационным  свидетельством № 016310/4 от 27.07.98г.,  организация  создана для  альфрейных работ (предоставление материалов для декоративной отделки  поверхностей, облицовки, оштукатуривании  и прочих работ).  Стратегическая миссия подразделения, которая присутствует во всех офисах компании, и которую знают все работники «Сакария груп»: «цель организации – достойное служение интересам общества, предоставление клиентам продукции высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста подразделения, и предоставлять нашим служащим возможности для достижения различных целей».  Эта миссия служила, служит и будет служить подразделению на всем протяжении функционирования предприятия.

Общих  целей у нижегородского отделения «Сакария груп» на 2006 год  две  - занять лидирующие позиции  на  рынке декоративно-отделочных материалов и создать принципиально  новую, уникальную по своим качествам  продукцию. Необходимо увеличение количества филиалов, располагая их по всей нижегородской области. А в открываемых филиалах создавать спецотделы, занимающиеся анализом спроса на рынке строительных и декоративно-отделочных материалов и разработкой новых проектов продукции и услуг.  На данный момент у «Сакарии груп» открыто 5 филиалов и центральный офис на ул. Минина в Нижнем Новгороде. Общая цель является долгосрочной, рассчитана на срок от 5 до 7 лет.

На момент становления у подразделения  не имелось филиалов, и долгосрочные цели были более скромными – приобрести свой имидж и потеснить конкурентов на рынке декоративно-отделочных материалов. И среднесрочные и краткосрочные цели также различаются между собой на двух этапах развития – на этапе становления и на этапе роста.

Рассмотрим среднесрочные и краткосрочные цели на современном этапе развития.

К среднесрочным целям, рассчитанных на период времени от 1 года до 5-ти лет, относятся: расширение ассортимента продукции; расширение перечня оказываемых услуг; улучшение качества уже существующих услуг, которые оказывает организация; привлечение новых клиентов; увеличение прибыли; увеличение оборотного капитала.

Среднесрочные цели вполне достижимы  благодаря краткосрочным, которые  должны быть реализованы в период до 1 года.