Стратегическое планирование на предприятии

Функциональный подход к управлению организациями требует установления целей работы всех функциональных подсистем – маркетинга, производства, персонала, финансов и т.д. В этом процессе принимают участие менеджеры высшего и среднего уровней, которые должны скоординировать свои функциональные интересы с целями развития организации.

Цели организации существенно  меняются на разных стадиях жизненного цикла: создания, роста, зрелости и завершения (спада) [12, стр. 38].

На первой стадии любая компания нацелена на то, чтобы:

• Выйти на рынки;
• Установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.);
• Изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса;
• Выжить.

Для второй стадии – роста –  приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Среди них можно отметить:

• Дальнейшее расширение поля деятельности и рынков;
• Достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса;
• Совершенствование структуры управления, привлечение квалифицированных профессионалов по маркетингу, производству, финансам и т.д.;
• Стратегическое планирование деятельности;
• Поиск новых финансовых источников для поддержания роста.

На стадии зрелости цели организации связаны с:

• Контролем за финансами;
• Использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста;
• Дальнейшим совершенствованием структуры управления;
• Организацией, введением новых систем и методов управления (по целям, качеству, контролю и др.).

Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением следующих  проблем:

• Полное прекращение деятельности и, как следствие, - продажа имущества и увольнение работников;
• Продажа компании другому собственнику и адаптация к стадии жизненного цикла новой организации.

3 этап стратегического планирования – построение дерева целей.

     Дерево целей. Количество и разнообразие целей и задач организации настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одно предприятие, независимо от размеров, специализации и форм собственности. На практике для этого используется построение целевой модели в виде древовидного графика – дерева целей. Дерево целей позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной  цели организации [17, стр. 50]. При этом используются следующие принципы:

• Главная цель, находящаяся в вершине графика, должна содержать описание конечного результата;
• При развертывании главной цели в иерархическую структуру целей соблюдается правило: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
• Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации структуры, иерархии ее менеджмента;
• При формулировании целей разных уровней следуют описывать желаемые результаты,  а не способы их достижения;
• Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
• Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики, особенно при разработке стратегических планов организации.

4 этап стратегического планирования – функция организовывания.

Целевая модель организации является исходной базой для определения  объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Она является основанием для разработки системы планов, на базе которых осуществляется следующая важнейшая общая функция управления – организовывание. Ее задачей является создание реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это связано с перестройкой структуры организации и ее системы управления для повышения их гибкости и приспособляемости  к требованиям рыночной экономики. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка, и разработкой стратегии организации. Организовывание включает также разделение на две части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также обеспечение всем необходимым – персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т.п.

1.3 Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия. SWOT – АНАЛИЗ

Фактор внешней  среды – совокупность событий, которые происходили, происходят или будут происходить, характеризуя определенные события.

Объектом изучения во внешней среде являются две группы факторов, одна из которых характеризуется прямым воздействием на работу организации (эта группа факторов относится к деловому окружению организации, и ее нередко называют деловой средой или средой задач организации), вторая – косвенным, но тем не менее достаточно ощутимым влиянием (эта группа является общественной средой организации) (прил. 2).

При анализе факторов делового окружения  организации с целью диагностики  ее состояния (на первом этапе процесса стратегического планирования) теорией менеджмента рекомендуется использовать модель «пяти сил», разработанную М. Портером (прил.3).  Модель этих пяти сил показывает, что они определяют финансовые результаты работы каждой организации, влияя на ее цены, расходы, размеры капиталовложений, рынка сбыта.

Определяя настоящее положение  организации в ее деловой среде, руководство должно оценить позиции  конкурентов с точки зрения характерных  черт их конкурентной борьбы, темпов экономического роста, сильных и слабых сторон и  заявленной стратегии. Это является основой для выводов о сложившейся ситуации и возможных направлениях развития фирм-конкурентов в будущем. Анализ конкурентного позиционирования организации позволяет получить более полное представление о возможностях ее роста, числе покупателей и клиентов, наличии продуктов – заменителей, об ожидаемых интервенциях новых организаций на рынки отрасли.

Анализ возможностей и угроз  со стороны более широкой общественной среды организации производится обычно по ряду направлений, характеризующих воздействие демографических, технологических, политических, правовых, социально-культурных сил общества. При этом используются показатели, характеризующие динамику и тенденции их изменения.

Так, анализ демографических факторов производится по показателям подвижности, половозрастного состава населения, коэффициентам смертности и рождаемости, динамики спроса и т.п. 

Экономические факторы оказывают влияние на организацию через такие параметры экономики, как инфляция, уровень безработицы и оплаты труда,  процентные ставки, курсы обмена валют и др.

      Рыночные факторы воздействуют на такие параметры как: жизненный цикл спроса, ценовой фактор, потребительская доходность населения.

      Правовой фактор имеет влияние в том случае, если часто изменяется налоговое законодательство в регионах или по стране в целом.

Технологические факторы.  Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого. Это такие факторы, как: подбор квалифицированного персонала,  жизненный цикл продукта.

Необходимо любой организации  изучать и анализировать конкурентный фактор. Вхождение на рынок новых конкурентов или усиление позиций основных конкурентов могут привести к банкротству организации, недооценивающей конкурентный фактор на занимаемом рынке.

Влияние политических факторов включает анализ по таким, например, параметрам, как стабильность власти, изменения в составе и политике правительства, характере производимых реформ и принимаемых законов. 

Социальные  и культурные ценности являются важными внешними факторами, которые необходимо анализировать при диагностике организации и разработке стратегии.

Чем более неопределенной и непредсказуемой  является внешняя среда, тем более  гибкими должны быть планы организации. Общими результатами анализа факторов внешней среды является взвешенная оценка возможностей, открывающихся перед организацией в будущем, а также угроз, которые несет внешнее окружение, если организация не изменит стратегии своего развития. Колебания во внешней среде могут резко изменить финансовое состояние организации и даже привести к ее банкротству (прил.4).

Анализ внутренних факторов организации производится с целью выявления тех изменений, которые произошли внутри организации в результате реализации ее предыдущего стратегического плана. Он позволяет, во-первых, установить недостатки и слабые стороны в уровне ее компетенции, структуре, ресурсах, культуре, которые необходимо устранить или по крайней мере ослабить их воздействие на работу организации в будущем. Во-вторых, необходимо тщательно изучить, какие сильные стороны организации помогут ей осуществлять дальнейший рост и повышать свою конкурентоспособность.  Чаще всего они характеризуются наличием ресурсов, которые отвечают, по крайней мере, трем требованиям: во-первых, они воплощаются в вещах, которые представляют ценность для потребителей; во-вторых, они должны быть достаточно редкими; в-третьих, их трудно скопировать конкурентам. Следует иметь в виду, что количество и состав таких ресурсов постоянно меняются, отражая динамику общественного развития и приоритеты, выбираемые руководителями организаций.

Оценку своих внутренних ресурсов организация может осуществлять разными способами, но чаще всего  она производится по функциональным подсистемам, процессам и результатам.

Производится  оценка наиболее важных функциональных подсистем организации (например, маркетинга, производства, финансовых ресурсов, человеческих ресурсов и т.п.) путем сравнения их показателей с аналогичными подсистемами конкурентов. А также на основе изучения и прогнозирования изменений рынка. Для этого используются не только количественно измеряемые показатели, но и сравнительные данные, отражающие качественные оценки экспертов.

Особое внимание к выявлению факторов внутренней среды организации требует изучения ее общих (в первую очередь финансовых) результатов по всем направлениям деятельности и выделения среди них стратегически перспективных и наиболее прибыльных. 

Для этого анализируются:

• тенденции в динамике результатов (по организации в целом и ее бизнес - единицам) для установления подразделений, имеющих отклонения в ту или иную сторону от средних данных;
• источники прибыли (по продуктам, продуктовым группам, географическим районам, каналам продаж, методам распределения и группам клиентов).

Для оценки изменений во внешней и внутренней среде, которые следует учесть при разработке стратегии, применяется SWOT – анализ, позволяющий выявить возможности и угрозы со стороны окружающей среды, а также выделить сильные и слабые стороны организации.

      Любая работа над  стратегией начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой действует компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора может послужить SWOT-анализ [7, стр. 67]. Этот метод анализа получил свое название от английских терминов Strengths (Силы),   Weaknesses             (Слабости),   Opportunities  (Возможности)   и Threats  (Угрозы). Такой анализ проводится путем сравнения главных показателей деятельности данной фирмы с конкурентами, присутствующими на этом же целевом рынке. Процедуру сравнения аналогичных основополагающих показателей у конкурирующих между собой организаций принято именовать термином бенчмаркинг. Сопоставление основных показателей экономической эффективности дает возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности организации в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса. Это позволяет найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и рассчитать преимущества от возможного слияния с другими организациями.

     При этом важно  понимать следующее:

• Сильные (S) и слабые (W) стороны – это те составные части деятельности организации, которые она может контролировать;
• Возможности (О) и угрозы (Т) – это те факторы, которые находятся вне контроля компании и могут повлиять на процесс ее развития.

      Таким образом, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, они делают вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном счете определяют распределение ресурсов.

SWOT-анализ является промежуточным звеном между формулированием миссии компании и определением конкретных стратегических целей и задач. Конкретизация целей и задач невозможна без получения ясной оценки потенциала предприятия и ситуации на рынке. Методология SWOT-анализа предполагает оценку сильных и слабых сторон в деятельности организации, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к показателям стратегически важных конкурентов.