Стратегическое планирование на предприятии

Краткосрочные цели для  российского подразделения «Сакария груп»:

• Для расширения ассортимента реализуемой продукции: исследование спроса на рынке декоративно-отделочных материалов, рассылка требований с перечислением необходимых материалов соответствующего качества в головной центр и на завод.
• Для расширения перечня оказываемых услуг: исследование спроса на рынке ремонтных услуг, привлечение новых высококвалифицированных сотрудников, обучение собственного персонала.
• Для привлечения новых клиентов: увеличить объем рекламы в СМИ; разработать проекты новых видов рекламы (буклеты, рекламные ролики по ТВ и радио), позиционирование на различные социальные слои населения.
• Для увеличения прибыли и оборотного капитала: минимизация издержек, увеличение маркетинговых мероприятий, т.е. рекламная компания, участие в отраслевых выставках, доступные цены и скидки.

Все цели подразделения «Сакария груп»  можно представить в виде «дерева  целей» (прил. 6), на котором показаны причинно-следственные связи между  стратегическими целями.

Если в период становления подразделение ставило своей целью увеличение объема продаж и занятия ниши на рынке декоративно-отделочных материалов, то в период развития «Сакария груп» уже занимает ведущую позицию на исследуемом  рынке и ставит своей целью не сколько расширить зону действия, сколько разработать нечто совершенно необычное и уникальное, еще не имеющее аналогов на рынке декоративно-отделочных материалов.

Анализ внешней среды. Роль анализа заключается в том, чтобы получить ответы на следующие  вопросы, которые возникли у руководителей нижегородского подразделения:

1. Где сейчас находится организация? Судя по статистическим данным, предоставленным аналитическим отделом, «Сакария груп» входит в пятерку крупнейших организаций, занимающихся декоративной отделкой помещений. В 2000г. организация была в фазе становления.
2. Где, по мнению руководства, фирма должна находится в будущем? Входить в тройку ведущих компаний. В 2000г. ставилась цель -  входить в пятерку ведущих компаний.
3. Что нужно сделать, чтобы быстрее достичь будущего? Исследовать рынок, разрабатывать достижимые цели и тщательно контролировать их осуществление. На период становления требовалось уточнить цели и разработать эффективную стратегию развития.

Демографические факторы: подразделение ориентировано на любые группы потребителей, вне зависимости от возраста, половой принадлежности и социального статуса. Но особое внимание уделяется состоятельным клиентам, умеющим различить качество различных, на первый взгляд аналогичных материалов. В 2000 году ориентировалось на любые группы потребителей, без каких-либо приоритетных линий продаж.

Экономический фактор: темпы инфляции по нижегородской области не отличаются от темпов инфляции по всей стране, безработица в нижегородской области благодаря инвестициям со стороны крупных промышленных предприятий и государственной поддержки не превышает допустимого уровня, процентные ставки банков ежегодно снижаются, уровень образования рабочей силы повышается. Экономический фактор остался таким же как и в 2000 году.

Рыночный фактор: для анализа этого фактора исследуется, сколько процентов рынка занимают конкуренты. На данный момент времени: ВГТ – 19,7%; «Istra Lumber» - 20,5%; Кайкан – 15,8%, Пирамида – 15,6%. На период становления конкуренты занимали: ВГТ – 48,2%, «Istra Lumber» - 21,4%; Кайкан – 15,2%, Пирамида – 14,8%.

Правовой фактор: степень правовой защищенности в Нижнем Новгороде, т.е. процессуальная сторона практической реализации законодательства на очень высоком уровне. Этот фактор остался на том же уровне, что и на период становления подразделения.

Технологический фактор: технологические процессы в строительной отрасли стремительно развиваются, что благоприятно влияет на спрос потребителей декоративно-отделочных материалов. Технологический фактор остался прежним: из года в год технологии в строительстве развиваются.

Политический фактор: политическая обстановка в стране стабильная. В 2000 году стабильности в политике не наблюдалось из-за смены правительства и финансовым потрясениям.

Социальный и культурный факторы: уровень жизни населения с каждым годом улучшается. Качество жизни населения в 2000 году, несомненно, было несколько хуже, чем в настоящий момент времени.

Итоговая ситуация: уровень  смертности населения превышает  уровень рождаемости. Это может  отрицательно сказаться на продажах. Экономический фактор благоприятствует развитию бизнеса в нижегородской области.

Рыночный фактор: конкуренты не представляют большой угрозы, так  как «Сакария груп» имеет устойчивое положение на рынке декоративно-отделочных материалов.

Правовой и технологический факторы благоприятно воздействуют на деятельность «Сакарии груп».

В целом, влияние внешней  среды на функционирование нижегородского подразделения «Сакария груп» положительно. Влияние внешней среды в начале деятельности подразделения было также благоприятным.

Анализ внутренней среды.

Маркетинговые мероприятия разработаны, установлены на определенном уровне и уже второй год не изменяются. В период становления маркетинговых  мероприятий у «Сакарии груп»  практически не было.

Логистика на высоком уровне, в Нижнем Новгороде арендовано два больших складских помещения для продукции холдинга «Bayramix» [20,  стр. 30]. В 2000 г. было лишь одно складское помещение.

Важнейшим показателем  финансовых результатов деятельности коммерческой организации является прибыль. Соответственно, одна из основных целей любой компании – увеличить значение этого показателя. Он вычисляется по прежней формуле 1.

Прибыльность подразделения  на примере одного заказа от предприятия  «Эллипс», заказавшего только виниловый  сайдинг  «Трей»:

П = (1970 – 1612,3) * 50 – 2648,7 =  15236,3 руб.

Один заказ принес предприятию  прибыль в размере 15236,3 руб. Таких  заказов в день обслуживается  несколько сотен. Этот результат  доказывает, что деятельность подразделения  на данный момент времени эффективна и приносит доход. В 2000г. деятельность организации была почти убыточной и почти не приносила прибыли. Один из первоначальных заказов, как показывает результат, принес подразделению прибыль в размере всего 598,8 руб.

Человеческий фактор – организация стала широко известна на рынке декоративно-отделочных материалов. Заработная плата работников «Сакарии груп» в сравнении со средними показателями заработной платы по нижегородской области несколько выше. Препятствий на пути карьерного роста нет. Это является сильной стороной организации.  На период становления организация была мало известна, малодоходна  и не могла предложить своим сотрудникам высокие заработки.

В организации трудились с самого начала деятельности подразделения  и  трудятся сейчас  целеустремленные, образованные, корректные люди, которые никогда не позволяют себе грубости в адрес друг друга или в отношении к конкурентам, государственным органам, клиентам.

В целом, внутренняя среда подразделения  имеет больше сильных сторон, чем  слабых. К слабым сторонам можно отнести лишь небольшое развитие маркетинговых мероприятий.

 По итогам анализа внутренней  среды  2000г. подразделение имело  больше слабых сторон, чем сильных.  К наиболее слабым сторонам  на тот момент времени относились: отсутствие маркетинговых мероприятий, слабые финансовые ресурсы и небольшое количество сотрудников.

Характеристику слабых, сильных  сторон, возможностей и угроз подразделения  «Сакария груп» в 2006г. можно представить  в виде таблицы 2 характеристик сильных, слабых сторон, угроз и возможностей.

Таблица 3. Соотношения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (на 2006г.).

Характеристика  при оценке сильных, слабых сторон нижегородского подразделения «Сакария груп», а  также возможностей и угроз со стороны внешней среды.
Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внешние  возможности
Доступные цены. Высококвалифицированный персонал. Удобное расположение складов. Лидер международного рынка декоративно-отделочных материалов. Входит в пятерку крупнейших нижегородских организаций. Очень высокое качество продукции. Большой ассортимент продукции и предлагаемых услуг. Хорошее впечатление, сложившееся у покупателей о подразделении. Сильные финансовые ресурсы. Сильные пути увеличения ассортимента продукции и перечня услуг.   Потенциальные внутренние слабые стороны. Слабо организована маркетинговая деятельность. Недостаточное количество  высококвалифицированного персонала.	Хорошо развита логистика организации. Способность обслужить новые группы клиентов. Действующее законодательство, благоприятствующее развитию отрасли. Уровень благосостояния населения растет. «Узнаваемость» на рынке декоративно-отделочных материалов. Равновесные позиции  между конкурентами.               Потенциальные внешние  угрозы. Доступные цены продукции у конкурентов. Равновесные позиции с конкурентами. Разнообразие ассортимента у конкурентов. Дорогостоящие законодательные требования. Высокая зависимость от снижения спроса. Растущая требовательность покупателей.

 

Проведем анализ имеющихся на этапе  развития у подразделения «Сакария Груп» возможностей в матрице возможностей.

Таблица 4. Матрица возможностей (разработка 2006г.).

Вероятность использования  влияния	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
	Логистика подразделения; способность  обслуживать дополнительных клиентов	Уровень и качество жизни населения; «Узнаваемость» организации  на рынке	Действующее законодательство; равновесные  позиции между конкурентами
Высокая 1. Логистические  возможности  2. Способность обслужить новых  клиентов 3. «Узнаваемость» на рынке	Поле ВС	Поле  ВУ	Поле  ВМ
Средняя 1.Уровень  благосостояния населения.	Поле СС	Поле СУ	Поле  СМ
Низкая  1.Равновесные  позиции между конкурентами. 2.Действующее  законодательство	Поле НС	Поле  НУ	Поле НМ

 

Характеристика, расположенная в таблице 3 показывает, что на современном этапе развития у нижегородского подразделения больше внутренних сильных сторон, чем слабых. И выявлено, что угроз и возможностей у «Сакарии груп» равное количество, по 6 факторов влияния.

Матрица возможностей наглядно демонстрирует что подразделение «Сакария груп» успешно функционирует на нижегородском рынке декоративно-отделочных материалов.

Возможности, расположенные  на полях ВС и ВУ (логистика подразделения, способность к обслуживанию новых  клиентов, известный на рынке имидж организации), имеют большое значение и требуют обязательного использования. Возможности, выпавшие на поле НМ (равновесие сил между конкурентами и действующее законодательство) практически не заслуживают внимания. На такую возможность, как уровень благосостояния населения, подразделению следует обращать внимание если хватает ресурсов. С недавнего времени  «Сакария Груп» стала занимать прочные позиции, ситуация с ресурсами наладилась и в ближайшем будущем планируется расширять зону действия, в связи с чем для изучения предпочтений различных социальных групп создан специальный отдел.  

В период становления   у «Сакарии груп» имелись  только две сильные  возможности, это логистические  возможности и способность обслужить  новые группы клиентов. Но, несмотря на малое количество возможностей, у подразделения все же имеются шансы на успешное развитие.

Таким же образом проведем анализ внешних угроз для подразделения  по матрице угроз.

 

 

 

 

 

 

Таблица 5. Матрица угроз (разработка 2006г.).

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	Поле  ВР	Поле  ВК	Поле ВТ	Поле ВЛ
Средняя   Высокая зависимость от снижения спроса. Разнообразие ассортимента у конкурентов.	Поле  СР	Поле  СК	Поле СТ	Поле СЛ
Низкая  Доступные цены у конкурентов. Дорогостоящие законодательные требования. Растущая требовательность потребителей.	Поле  НР	Поле  НК	Поле  НТ	Поле НЛ

Результаты, полученные с помощью  матрицы угроз показывают, что  наибольшие неприятности из всех угроз может доставить проблема, расположенная на поле СТ (высокая зависимость от снижения спроса). Все остальные угрозы, выпавшие на поля СЛ и НЛ (разнообразный ассортимент и доступные цены у конкурентов, дорогостоящее законодательство и растущая требовательность потребителей) должны изучаться и переводиться из угроз в возможности для организации.

Определение угроз, проводимое на начальном  этапе развития нижегородского подразделения, показал большое количество угроз  для финансово-хозяйственной деятельности, а основную угрозу представляли сильные позиции конкурентов, которые владели большими долями на занимаемом рынке.

Итоги. Ситуация на данный момент времени  благоприятна. Нижегородское подразделение  «Сакария груп» при помощи хорошо отлаженной системе качества и положительных отзывов клиентов зарекомендовала себя с лучшей стороны. У подразделения выгодная позиция на занимаемом рынке, высококвалифицированный персонал и развивающаяся сеть по нижегородской области.  По итогам начального периода: в Нижнем Новгороде организация не известна широкому кругу потребителей, рекламных акций не проводилось, финансовые ресурсы были на низком уровне, человеческие ресурсы не большие. Но в целом, ситуация была благоприятной из-за уникальности продукции холдинга «Bayramix». Также благоприятствовали такие факторы, как политическая обстановка, налоговое законодательство, уровень жизни и образования у нижегородцев.