Стратегическое планирование на предприятии

SWOT-анализ призван обнаружить, определить и отобрать основные приоритеты, проблемы и возможности, исходящие из внешней среды, в пределах которой функционирует организация, а также непосредственно связанные с развитием организации и ее внутренней жизнью. Для проведения SWOT-анализ формируется специальная таблица размерностью два столбца на две клетки. В нее записывают преимущества организации, которые она должна развивать и использовать на рынке, и ее слабые стороны, которые следует ликвидировать либо превратить в преимущества. В нижней строке таблицы указывают шансы, предоставляемые рынком, а также возможности, а порой и угрозы, которые связаны с изменением положения текущих дел на рынке.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и увидеть ясную картину «поля боя». При этом анализ можно осуществлять как для организации в целом, так и для отдельных подразделений, товарной линии или конкретного продукта, т.е. для любых областей, например, для услуг или сравнения с конкурентами.

Для успешного анализа окружения  организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей целесообразно  применять метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице  возможностей, которая представлена в таблице 1.

Таблица 1. Матрица возможностей.

Вероятность использования влияния	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле ВС	Поле ВУ	Поле ВМ
Средняя	Поле СС	Поле СУ	Поле СМ
Низкая	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ

   Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали располагаются степени влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали размещаются степени вероятности того, что организация сможет воспользоваться возможностью (Высокая, Средняя, Низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов [18, стр.54].

 Похожую матрицу целесообразно  составлять для оценки угроз. Она представлена в таблице 2.

Таблица 2. Матрица угроз.

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВТ	Поле ВЛ
Средняя	Поле СР	Поле СК	Поле СТ	Поле СЛ
Низкая	Поле НР	Поле НК	Поле НТ	Поле НЛ

 Сверху по горизонтали располагаются  возможные последствия для организации,  к которым может привести реализация  угрозы (разрушение, критическое состояние,  тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (Высокая, Средняя, Низкая).

 Те угрозы, которые попадают  на поля ВР, ВК и СР, представляют  очень большую опасность для  организации и требуют немедленного  и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в плановом порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их устранения в первую очередь. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации.

Стратегические альтернативы.

На основе проведенного SWOT-анализа организация может рассмотреть разные варианты будущего развития. Например, если планы связаны с проникновением на рынок с теми видами продукции, которые она производит в настоящее время, выбор может быть сделан из стратегии, ориентированных на:

• Конкуренцию;
• Покупателей / клиентов;
• Поставщиков;
• Продукты-заменители;

  Каждая из альтернатив связана  с решением специфических задач  и требует разработки разных  методов их реализации.

  Если  организация планирует развиваться  за счет выпуска новой продукции, ее стратегия может быть направлена на:

• Разработку новых видов продукции;
• Расширение рынка, выход на новые рынки;

• Диверсификацию, при которой выход на новые рынки осуществляется с продукцией, являющейся новой для организации.

Третья группа альтернативных стратегий  рассматривается, когда планируется уход с того или иного рынка. Организация может выбрать одну из альтернативных стратегий:

• Полного или частичного закрытия предприятия;
• Продажи собственности другому владельцу.

  Выбор стратегии из множества  альтернатив – сложный процесс принятия решений в условиях меняющихся приоритетов организации. Он производится на основе оценки долгосрочных и краткосрочных последствий реализации каждого из рассматриваемых вариантов. Для этого используются как количественные измерители (например, при оценке влияния стратегии на объемы продаж), так и качественные (необходимые при анализе воздействия на окружающую среду,  на взаимоотношения сотрудников организации и пр.). Оценка в последнем случае производится на основе анализа соответствия изменений целям организации, ценностям высшего руководства, проводимой им политики. Имеет значение также сопоставление критических факторов успеха каждого из оцениваемых вариантов (т.е. факторов, первоочередное использование которых обеспечивает достижение целей компании).

  Выбранный вариант стратегии  должен обеспечивать организации конкурентное преимущество, что означает ее способность устойчиво, в течение достаточно длительного времени, занимать в конкурентной среде выигрышную позицию. В качестве условий достижения конкурентного преимущества в специализированной литературе называют следующие:

• Вы должны производить продукцию или услуги лучше других;
• Вашу продукцию или услуги трудно скопировать конкурентам;
• Производить то, что ценится потребителями;
• Производить такие виды продукции и услуг, которым трудно найти заменители;
• Производить продукцию и услуги с более высоким по сравнению со средним соотношением между полезностью и затратами (прибылью).

В теории выделяют два базовых вида стратегии, которые позволяют реализовывать  конкурентное преимущество организации: стратегию низких затрат и стратегию  дифференциации (прил. 6).

     Стратегия низких затрат означает, что организация имеет самые низкие затраты на производство продукции или услуг по сравнению с конкурентами. Поэтому, продавая по ценам конкурентов, она может получать сверхприбыли. Организация, выбирающая стратегию дифференциации, идет по пути создания новых продуктов / услуг, существенно отличающихся от тех, которые производят конкуренты, по своим более высоким качествам и полезности для потребителя. На этом основании она может установить более высокую цену и даже, если ее затраты находятся на среднеотраслевом уровне, в результате получить сверхприбыль.

     Базовые стратегии организации  могут различаться по масштабам  охвата (или по сфере конкуренции)  на две подгруппы: общие и  сфокусированные. Общие стратегии рассчитаны на все сферы конкурентной деятельности организации, сфокусированные ограничивают масштаб стратегии некоторыми специфическими сегментами потребителей, за счет которых ожидается получение сверхприбыли.

Глава 2. Эффективность стратегического планирования на нижегородском предприятии «Сакария груп»

2.1 Общая характеристика предприятия

 

Предприятие «Сакария груп» является российским подразделением международного холдинга «Bayramix», специализирующегося на декоративно-отделочных и строительных материалах.  Головной центр холдинга «Bayramix» был открыт в Турции в 1988 году, через несколько лет после открытия в Турции завода «Bayramix», изготавливающего декоративно-отделочные материалы. К таким материалам относятся: мраморная крошка, текстурные покрытия, краски, подготовительные материалы (грунты, шпаклевки, клей), пластиковые панели, минплиты, сайдинг.     За неполных 20 лет «Bayramix»  сумел расширить территорию своей деятельности и открыть филиалы в таких странах как: Италия, Германия, Литва,  Финляндия, Польша, Белоруссия, Россия, Туркмения и Индия. Российский филиал был открыт в Москве в 1992 году. Благодаря грамотному управлению и правильно организованному процессу стратегического планирования в России были открыты подразделения «Bayramix» в городах: Санкт-Петербург, Владимир, Нижний Новгород, Екатеринбург и Новосибирск. В России подразделения холдинга получили название «Сакария груп».

   В  Москве длительное время занимались  изучением нижегородского рынка  стройматериалов, изучали слабые  стороны основных конкурентов и пришли к решению освоения нижегородского рынка. Нижегородское подразделение «Сакария груп» было открыто в конце 1998 года. Стоящие перед подразделением задачи усугублялись стремительными переменами и нестабильностью ситуации, в которой организации приходилось работать. Декоративно отделочными материалами на тот момент занимались несколько компаний, основными лидерами по продажам  являлись: ВГТ, «Istra Lumber», Кайкан, Пирамида. Специфика бизнеса такова, что чтобы увеличить объем продаж и получить преимущество перед конкурентами, необходимо, в первую очередь, овладеть стратегическим подходом к анализу факторов, влияющих на организацию.  Уникальное географическое положение Нижнего Новгорода определяет его узловую роль в пересечении сухопутного и водного стратегических транспортных направлений. Несмотря на дефицит высокотехнологичных терминалов, городские и пригородные складские мощности позволяют обрабатывать большой грузопоток. Так как изготовление продукции происходит в Турции, удобное месторасположение Нижнего Новгорода сокращает затраты по доставке материалов.

На данный момент  времени подразделение  имеет два больших склада под  свою продукцию, развивающуюся представительскую  сеть, которая охватывает наиболее крупные города в нижегородской области, такие как: Павлово, Семенов, Арзамас, Кстово, Выкса и некоторые другие, с численностью населения более 100 000 человек.   Соответственно, рекламная акция «Сакарии груп» проходит только в этих городах, не затрагивая дальние регионы.  На нижегородском предприятии трудятся 63 человека.   Основные клиенты подразделения это: 1) предприятия, организации, фирмы; 2) состоятельные клиенты; 3) представители «среднего класса». К любой группе применяется основной принцип работы: «забота о клиенте, внимание к его потребностям».

Подразделение «Сакария груп» по данным рейтинга, проведенного агентством MIDDLE CLASS, на сегодняшний день занимает одно из ведущих позиций на нижегородском рынке строительных и декоративно-отделочных материалов.

Основной  задачей организации является разработка новой, совершенно уникальной продукции и усовершенствование предлагаемых услуг. Это поможет  расширить зону действия, занять лидерские позиции в продажах и увеличить прибыльность подразделения.

 

 

2.2 Стратегическое планирование в начале деятельности подразделения «Сакария груп»

 

Первоначально в подразделении  трудилось четыре человека, которые  занимались оформлением всей необходимой  документации для легальной деятельности организации. В 2000 году штат сотрудников  пополнился на два человека. На тот период времени было заключено несколько контрактов на обслуживание предприятий Нижнего Новгорода. Подразделение «Сакария груп» в тот период времени занимало незначительное место на нижегородском рынке декоративно-отделочных материалов.

Основная задача подразделения  заключалась в формировании представления  о развитии рынка и принятии решений  по оптимальному обеспечению и распределению  ресурсов, которые помогут отвоевать  и укрепить место на нижегородском  рынке.

Общая цель «Сакарии груп»  в 2000 году – приобрести «узнаваемость», вытеснить конкурентов и занять наибольшую долю рынка декоративно-отделочных материалов по всей нижегородской области.   Для этого необходимо увеличить реализацию в нижегородской области за счет увеличения штата квалифицированных торговых представителей.  Общая цель является долгосрочной, ее достижение рассчитано приблизительно на 5 –8 лет.

Долгосрочные цели достижимы  через реализацию среднесрочных  и долгосрочных целей.

К среднесрочным целям, рассчитанных на период времени от 1 года до 5-ти лет, относятся: расширение ассортимента продукции;  привлечение новых клиентов; увеличение прибыли; увеличение оборотного капитала.