- стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

     - контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

        - контроль выполнения  работ центрами ответственности  и оценка их руководителей; 

       - средство обучения менеджеров.

        В сложившейся практике бюджетирование также ограничивается рамками структурных подразделений предприятия, в лучшем случае  направлениями затрат. Ответственность за перечень и сумму затрат возлагается на руководителей структурных подразделений предприятия — цехов, служб.

     Данный подход снижает эффективность применения бюджетирования как инструмента управления финансами, ограничивает круг менеджеров предприятия, заинтересованных в эффективном расходовании средств, не позволяет разработать систему мотивации всех работников предприятия в снижении издержек.

         Функции управления затратами первичны по отношению  к производству, т.е. для достижения определенного производственного, экономического, технического или другого результата сначала нужно произвести затраты. Поэтому цель управления затратами состоит в достижении намеченных результатов деятельности предприятия наиболее экономичным способом. Функции управления затрат на производство представлены на рисунке 1.2

      Прогнозирование и планирование затрат подразделяют на перспективное (на стадии долгосрочного планирования) и текущее (на стадии краткосрочного планирования).

    Задачей долгосрочного планирования является подготовка информации об ожидаемых затратах при освоении новых рынков сбыта, организации разработки и выпуска новой продукции (работ, услуг), увеличении мощности предприятия. Это могут быть затраты на маркетинговые исследования и НИОКР, капитальные вложения.

    Текущие планы конкреатизрую реализацию долгосрочных

целей предприятия.

    Если точность долгосрочного планирования затрат невелика и подвержена влиянию инфляционного процесса, поведения конкурентов, политики государства в области экономического управления предприятиями, а иногда и форс-мажорных обстоятельств, то краткосрочное планирование затрат, отражающее нужды ближайшего будущего, более точно, поскольку обосновывается годовыми, квартальными расчетами[20].

    Организация - важнейший элемент эффективного управления затратами. Она устанавливает, каким образом на предприятии управляют затратами, т.е. кто это делает, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами. Определяются места возникновения затрат, центры затрат и центры ответственности за их соблюдение. Разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей руководителей и специалистов, участвующих в управлении затратами, которая должна быть совместима с организационно-производственной структурой.

     Координация и регулирование затрат предполагают сравнение фактических затрат с запланированными, выявление отклонений и принятие оперативных мер по их ликвидации. Если выясняется, что изменились условия выполнения плана, то затраты, запланированные на его реализацию, корректируются. Своевременная координация и регулирование затрат позволяют предприятию избежать серьезного срыва в выполнении запланированного экономического результата деятельности.

    Активизация и стимулирование подразумевают изыскание таких способов воздействия на участников производства ,которые побуждали бы соблюдать установленные планом затраты и находить возможности их снижения. Подобный образ действий может мотивироваться как материальными, так и моральными факторами. Нельзя стимулы к соблюдению и экономии затрат заменять наказанием за перерасход. В этом случае работники основные усилия будут прикладывать к тому, чтобы оспорить уровень планируемых затрат, завысить его. Тогда достижение основной цели предприятия—получение максимально возможной прибыли за счет снижения затрат — станет трудновыполнимой задачей.

    Учет как элемент управления затратами необходим для подготовки информации в целях принятия правильных хозяйственных решений. Например, при оценке стоимости материальных производственных запасов произведенные затраты устанавливают путем производственного учета, а информацию о фактических результатах деятельности предприятия и всех его расходах на производство поставляет бухгалтерский учет. Производственный учет входит в систему управленческого учета, позволяющего контролировать затраты и принимать решения об их целесообразности [27].

    Анализ затрат, составляющий элемент функции контроля, помогает оценить эффективность  использования всех ресурсов предприятия, выявить резервы снижения затрат на производстве, собрать информацию для подготовки планов и принятия рациональных управленческих решений в области затрат.

Функция контроля (мониторинга) в системе  управления затратами обеспечивает обратную связь - сравнение запланированных  и фактических затрат. Эффективность контроля обуславливается корректирующими управленческими действиями, направленными на приведение фактических затрат в соответствие с запланированными или на уточнение планов, если они не могут быть выполнены вследствие объективного изменения производственных условий.

    Итак, управление затратами—это динамический процесс, включающий управленческие действия, целью которых является достижение высокого экономического результата деятельности предприятия.

        1.3 Особенности построения  систем управления затратами. 

   Выработка и применение на практике различных систем управления затратами всегда являлись ответом на те или иные проблемы, возникающие в процессе управления деятельностью предприятия.

Информация  о затратах на предприятии может  использоваться по трем направлениям:

    -  для оценки уровня затрат в тот или иной период и определения прибыли;

        - для принятия  решений (в области политики  цен, роста или снижения объемов производства, обновления продукции и т.п.);

        - для контроля  и регулирования.

    Как уже говорилось, потребность в модификации системы управления порождается необходимостью решения тех или иных экономических задач на определенном историческом этапе. Так, концентрация промышленного производства, снизившая к 1920-м гг. остроту конкуренции и обусловившая возможность установления монопольных цен, поставила повышение прибыли в зависимость от организации производства, внутрипроизводственной экономии ресурсов. Фактическая калькуляция, дающая так называемую посмертную информацию, препятствовала принятию оперативных решений. Кроме того, усредненная себестоимость конечного продукта, изготавливающегося во многих производственных подразделениях, не отражала всей картины формирования себестоимости, нивелируя и искажая ответственность за перерасход ресурсов. Назрела потребность в создании новых систем управления затратами, о которых речь пойдет далее.

    Содержание и возможности системы «стандарт-костс». Совокупность объективных факторов: концентрация производства, совершенствование его технологии и организации, разработка теории нормирования затрат труда и материальных ресурсов, развитие методов оперативного управления производством, острая необходимость оперативного контроля затрат и регулирования себестоимости — привели к созданию и распространению системы «стандарт-костс».     

        Система «стандарт-костс» в условиях РФ есть метод нормативного учета и регулирования затрат.

        Термин «норматив» определяется как уровень, рассчитанный по какому-то стандарту (норме) и соответствующий  требуемому, желаемому или возможному. Норматив устанавливают исходя из заранее определяемых затрат материалов, рабочего и машинного времени, накладных и других расходов на производство.

        Следовательно, нормативные  затраты — это затраты, определяемые заранее для достижения эффективного производства. Их надо отличать от сметных затрат: смета относится ко всей деятельности, норматив— к единице продукции.[23]

        Система нормативного определения затрат больше всего  подходит организации, чья деятельность состоит из ряда одинаковых или повторяющихся операций. Таковы в основном промышленные предприятия.

        Основное назначение нормативного учета состоит в  следующем:

        - вскрывать качество  нормативов (стандартов) и намечать  пути

их совершенствования;

        -  устанавливать  (корректировать) цели, которых необходимо достичь.

  Нормативный метод является важным средством управления затратами на производство. Он обеспечивает решение целого ряда задач:

        - создание системы  действующих прогрессивных норм  и нормативов и на их основе определение рационального (обоснованного) нормативного уровня затрат (себестоимости) на производство продукции;

        Система ABC (Activity-Boscol-Costing). В общей системе управления затратами важное место занимает система учета затрат, основанная на деятельности, или калькулировании на основе деятельности. Суть данного подхода такова: Эффективным направлением снижения издержек является управление ресурсопотребляющей деятельностью с помощью ее побудитилей (причин). Управление издержками должно обеспечить реальное сокращение затрат путем сокращения деятельности, не создающей добавленную стоимость, и совершенствование деятельности, ее создающей, то есть повышающей ценность изделия. Коротко методологию системы ABC можно определить следующим образом:

        1) определение основных видов деятельности предприятия: основные (фондоемкие, трудоемкие) и вспомогательные (заказы материалов, их получение, переработка, административные расходы и др.);

        2) определение факторов  себестоимости по конкретным  видам деятельности (например, если  плановые затраты на производство собираются по сериям составляющих элементов какой-либо установки, то основным фактором оказывающим влияние, будет количество этих серий [12];

        3) создание центров  ответственности по каждому виду  деятельности;

        4) перенесение затрат с видов деятельности на создание продуктов. В качестве базы распределения принимаются спрос на продукцию. Как измеритель процесса здесь выступают факторы себестоимости, оказывающие влияние по конкретному виду деятельности. Метод калькуляции себестоимости по операциям обычно анализируется с точки зрения управленческого учета по таким параметрам, как: оценка запасов; принятие решения; контроль. Основной особенностью системы ABC является выделение затрат, относимых на производство единицы продукции, партии изделий, общепроизводственные расходы и общехозяйственные расходы. Данный метод имеет ряд достоинств:

       - он позволяет подробно анализировать накладные расходы, что имеет большое значение для управленческого учета;

        - метод ABC дает возможность более точно определить затраты на неиспользуемые мощности для периодического их списания на счет прибылей и убытков. Стоимость единицы продукции, оцененная с помощью данного метода, является наилучшей финансовой оценкой потребленных ресурсов, так как учитывает сложные альтернативные способы определения связей между продукцией и использованием ресурсов;

          - метод ABC позволяет косвенным образом оценить уровень производительности труда: отклонение от количества потребленных ресурсов, а следовательно, от выпуска или сравнения фактического уровня распределения затрат с тем объемом, который мог бы быть возможным при реальном обеспечении ресурсами;

     - метод ABC не только доставляет новую информацию о затратах, но и генерируют ряд показателей нефинансового характера, в основном измерителей объема производства и определение производственных мощностей предпрития.                                                     Затраты по отдельным операциям и количество объектов распределения затрат представляют индивидуальные измерители производительности; в совокупности они могут дать коэффициенты распределения затрат, которые могут служить в качестве измерителей производительности каждого вида деятельности, контроля со стороны руководящего персонала. Внедрение системы ABC в практику работы, на наш взгляд обеспечило бы достоверное исчисление себестоимости конкретных изделий, что значительно повысит объективность оценки рентабельности продукции.