Совершенствование системы планирования на предприятии

    Примечание: графа 3 заполняется на основе исходных данных графы 3 табл.2.1.10. 
 

    2.3.2. Рассчитать прямые материальные  затраты и стоимость обработки. 

    Таблица 2.3.2.- Расчёт прямых материальных затрат и стоимости обработки.

    Примечание: стоимость обработки продукции (графа 6) представляет собой разность между себестоимостью товарной продукции и прямыми материальными затратами в себестоимости товарной продукции. 
 
 
 

    2.3.3. Определить структуру себестоимости  товарной продукции.

    Таблица 2.3.3. – Структура себестоимости  товарной продукции.

    Примечание: значения элементов себестоимости, прямых и материальных затрат стоимости обработки, представлены в табл. 2.3.2. 

    2.4. Расчёт технико-экономических показателей.

    2.4.1. Рассчитать технико-экономические  показатели деятельности предприятия  по проекту плана на год.

    Таблица 2.4.1. –Технико-экономические показатели.

    3. Рекомендации. 

    3.1. Совершенствование системы планирования. 

  Совершенствование системы планирования в современных  условиях во многом связано с реструктуризацией предприятия. Важным направлением реструктуризации предприятия (особенно крупного) является создание самостоятельных подразделений (бизнес-единиц) на базе производственных подразделений, выпускающих однотипную продукцию. Создание бизнес-единиц предполагает, с одной стороны, делегирование части полномочий высшего менеджмента предприятия менеджменту этих подразделений, а с другой — возложение на них полной ответственности за результаты производственно-хозяйственной деятельности, за конкурентоспособность продукции.

  Деятельность  подразделений оценивается штаб-квартирой  по расчетному показателю прибыли. Для высшего руководства предприятия в этих условиях создаются реальные возможности заниматься перспективным стратегическим планированием и расширяющимися внешними контактами.

  Таким образом, главная черта происходящих изменений в организации высшего звена управления — освобождение его от выполнения значительного числа функций оперативного руководства и передача их в подразделения.

Несмотря  на относительную самостоятельность, бизнес-единица остается неотъемлемой частью материнской компании предприятия. Это означает, что связи с другими бизнес-единицами и предприятием и целом имеют первостепенное значение для данного подразделения. Без этих связей подразделение не сможет выжить или сделает это, но очень неэффективно. Поэтому, с одной стороны, бизнес-единица имеет определенную свободу действий (в области производства и производственного планирования, маркетинга и сбыта продукции, исследований и разработок (НИОКР), снабжения), а с другой — решает эти и иные вопросы в рамках общей стратегии предприятия. Эта двойственность является причиной жестких требований к руководству подразделений. Руководители этих подразделений должны принимать самостоятельные стратегические решения по развитию своих подразделений и нести за них ответственность, но, принимая решения, они должны помнить о том, что возглавляемые ими подразделения являются частью предприятия, т.е. частью большого целого.

  Итак, основной целью создания самостоятельных подразделений (бизнес-единиц) является подчинение структуры управления содержанию и процессу перспективного планирования, что должно сделать предприятие более управляемым, гибким в восприятии новых задач.

  Система управления подразделениями имеет  следующие преимущества:

• улучшается качество принимаемых решений и сокращается 1 сам процесс принятия плановых решений;
• высшее руководство освобождается от рутинной повседневной работы и имеет большой простор для решения стратегических  задач;
• проводится более четкая продуктовая политика, ориентированная на рынок, на удовлетворение потребностей и запросов потребителей;
• создаются условия для подготовки управленческого персонала, которые могут способствовать развитию преемственности на высшем уровне;
• расширяются возможности мотивации персонала.

  Анализ  опыта западных компаний позволяет  выделить четыре формы управления подразделениями:

• предприятие с маркетинговыми подразделениями;

• матричная организация;
• предприятие с системой подразделений и центральным аппаратом;

    предприятие с системой подразделений и децентрализованным аппаратом. Каждая из указанных форм организации управления подразделениями имеет свои особенности. Особенность организации с маркетинговыми подразделениями состоит в том, что в структуре предприятия создается служба, которая несет ответственность за коммерческую политику.     Отличительная черта управления подразделениями в матричной организации состоит в том, что подразделениям делегируются коммерческие, производственные и исследовательские функции.  Особенность предприятия с  системой  подразделений  и центральным  аппаратом  является  то,   что   подразделениям   (бизнес-единицам) делегируются функции маркетинга, производства и сбыта продукции, исследования и разработки (НИОКР), снабжения, то время как другие функции выполняются центральным аппаратом предприятия. Организация с системой подразделений и децентрализованным аппаратом характеризуется тем, что почти все штабные функции   переносятся   в   подразделение.    Центральный   аппарат (штаб-квартира)   разрабатывает  общую  стратегию  развития  всего предприятия.

    Система управления подразделениями строится с учетом таких принципов, как:

• децентрализация предпринимательской ответственности;
• ориентация  организационного  проекта  (деятельности  бизнес-единиц) на потребителя;
• внутреннее предпринимательство через дерегулирование;
• децентрализация работ, ведущих к интеграции стратегической и оперативной ответственности;
• регулирование внутренних отношений на контрактной основе;
• синергия   стратегического   управления   и   организационной культуры.
• единой схемы формирования системы управления подразделениями не существует.

  Однако  в целом этот процесс осуществляется в такой последовательности.

1. Весь круг деятельности предприятия делится на основные сегменты, т.е. происходит «стратегическая сегментация» по признаку и выпускаемой продукции или по территориальному признаку.
2. Проводится перераспределение стратегических полномочий в пользу руководителей подразделений, осуществляется децентрализация многих функций управления, в том числе и плановой деятельности.
3. Высшая администрация определяет общее направление развития предприятия: размещение и структуру акционерного капиталовложений, общий объем производства и прибыли, управление персоналом и др.
4. Формируется бизнес-единица на уровне отдельного подразделения (завода или производства) по признаку выпускаемой продукции.
5. В подразделении (бизнес-единице) создается плановая служба, которая занимается разработкой и реализацией собственного комплекса планов в рамках общей корпоративной стратегии.

  Рассматривая  вопрос создания системы управления подразделениями необходимо отметить, что этот процесс для каждого предприятия является сугубо индивидуальным, и каждая организация такую проблему решает по-своему. Однако всегда, на наш взгляд, должен поддерживаться баланс между разумным и эмоциональным. Необходима большая подготовительная работа, в том числе: формирование группы разработчиков системы управления подразделениями, проведение диагностики всех сторон деятельности предприятия, разработка про граммы создания системы управления подразделениями. Важнейшими элементами программы являются: цели и задачи, обоснования необходимости организационных изменений, мероприятия и ресурсы обеспечивающие  выполнения  этих мероприятий,  этапы и  сроки выполнения работ. Таким образом, для создания самостоятельных подразделений, требуется децентрализация многих функций, том числе и функции планирования. Для ее выполнения в бизнес-единице - должна быть создана соответствующая плановая служба, основными задачами которой является разработка не только текущих и оперативных планов, но и стратегических планов деятельности подразделения. Выполнение функций стратегического планирования обусловливает создание в структуре плановой службы кроме подразделений, занимающихся вопросами нормативного хозяйства, тактическим и оперативным планированием, подразделения которое занималось бы стратегическим планированием. Разработка организационной структуры плановой службы начинается с формирования требований, которые ставятся перед коллективом. В основе проектирования организационной структуры службы должна, мы полагаем, лежать концептуальная модель организации плановых работ, которая учитывает влияние всех факторов на процесс планирования и находит принципиальное выражение в формулировке иерархии целей, согласно которым может быть построена сбалансированная структура.