Совершенствование системы планирования на предприятии

     Однако существуют определенные пределы резервов планирования:

• резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;
• слишком низкие пределы влекут за собой слишком частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы.

     С финансовой точки зрения обеспечение принципа гибкости нуждается в дополнительных затратах, причем уровень затрат должен соотноситься с вероятным будущим риском. Например, предприятие должно быть готово выделить дополнительные затраты на приобретение оборудования, если по его прогнозам выпуск новых видов изделий потребует переналадки такого оборудования.

     Придание гибкости планам при помощи дополнительных затрат также имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупят их.

     Принцип точности. Всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой предприятия неизвестностью. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности организации.

     Стратегическое, долгосрочное планирование вынуждено ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем очень невелико, а диапазон и скорость изменений постоянно растут. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными чертами, поскольку такие планы являются инструкциями, определяющими действия людей и коллективов, реализующих эти планы. 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Эффективность планирования в организации. 

     Планирование в условиях рынка служит основой осуществления множества разнообразных экономических, организационных, управленческих, социальных и многих других функций, характеризующих степень развития современного производства. Механизм их взаимодействия требует объединения в общий комплексный план или единую плановую систему соответствующих целей и средств их достижения. Например, при планировании различных экономических показателей перспективной деятельности предприятия следует наиболее полно использовать существующую систему прогрессивных нормативов, передовых стандартов, научных положений и экономических целей. Для современного отечественного рынка или производства эти цели можно кратко сформулировать следующим образом:

     экономический рост, означающий желание предприятий обеспечить производство большего количества и лучшего качества товаров и услуг, и, следовательно, более высокий уровень жизни людей;

     полная занятость, предполагающая возможность подходящего занятия всем работникам, кто желает и способен трудиться;

     экономическая эффективность, характеризующая максимальную отдачу всех имеющихся ограниченных производственных ресурсов при допустимом минимуме издержек на их использование;

     стабильный уровень цен, не допускающий значительного колебания общего уровня действующих цен, а значит, инфляции и дефляции;

     экономическая свобода, позволяющая всем специалистам и исполнителям обладать в своей сфере деятельности высокой степенью самостоятельности и творчества;

     справедливое распределение доходов, предусматривающее соответствующее вознаграждение всех категорий персонала.

     Приведенный перечень широко признанных в мировой рыночной экономике общих целей может быть весьма успешно использован на отечественных предприятиях при планировании их производственно-хозяйственной и социально-трудовой деятельности. Основные экономические функции и предстоящие цели каждого предприятия должны быть в процессе планирования его развития тесно связаны с избранной хозяйственной деятельностью и достаточно полно отражаться как в краткосрочных, так и в долгосрочных планах.

     Планирование внутрифирменной деятельности является на предприятии важной функцией управления производством. «Применяемая в современном менеджменте классификация общих управленческих функций была впервые сформулирована его основателями Ф. Тейлором, А. Файолем, Г. Эмерсоном и дополнена многими зарубежными и отечественными учеными». Она представляет систему организационно-управленческих функций, каждая из которых непосредственно относится к плановой деятельности всех фирм и предприятий: обоснование цели, формирование стратегии, планирование работы, проектирование операций, организация процессов, координация работ, мотивирование деятельности, контроль хода работ, оценка результатов, корректировка цели, изменение планов и т.п.

     «Рыночное планирование как целенаправленная внутрихозяйственная деятельность позволяет рассматривать одновременно множество взаимосвязанных экономических, социальных, организационных, инвестиционных, управленческих и других проблем как единую целостную систему». Поэтому планирование на предприятии служит основой организации и управления производством, является нормативной базой для выработки и принятия рациональных организационных и управленческих решений. Анализ взаимосвязанных проблем как единого целого, по утверждению Р.Л. Акоффа, относится к планированию, а не к решению управленческих проблем. Можно сказать, что отечественным предприятиям могут прийти на помощь именно искусство и наука планирования в решении текущих и стратегических производственных проблем. Экономисты-менеджеры должны уметь максимально использовать эти искусство и науку проектирования будущего, чтобы кажущееся сегодня невозможным сделать завтра на своем предприятии легкодостижимым. Для этого необходимо устранить или ослабить существующие на производстве ограничения. Исключительно эффективным средством устранения или ослабления многих известных ограничений, как свидетельствует передовой зарубежный опыт управления производством, может явиться идеализированный или оптимальный план внутрихозяйственной деятельности.

     В процессе разработки планов производства необходимо выработать общие цели и стимулировать контакты между отдельными подразделениями, привлекать к планированию специалистов, соединяющих воедино технические, маркетинговые и экономические цели, создавать межфункциональные рабочие группы плановиков, разрабатывать комплексные программы развития производства с учетом конкретных задач каждого подразделения.

     План производства и реализации продукции является для каждого предприятия, как уже отмечалось, базой комплексного социально-экономического планирования всей внутрифирменной деятельности (см. приложение 1). На его основе разрабатываются социально-трудовые, снабженческо-сбытовые, финансово-инвестиционные и другие разделы долгосрочного и текущего планов. На современных предприятиях количество разделов или частей плана, а также их название и перечень применяемых показателей могут различаться в зависимости от формы собственности, концентрации производства, размера предприятия, численности персонала, корпоративных особенностей, других факторов. Могут изменяться также методика и порядок планирования: в частных организациях планы разрабатываются самостоятельно по принципу «сверху вниз» или «снизу вверх». На государственных и муниципальных предприятиях годовые планы задаются директивным образом в виде заказов-нарядов. Однако содержание плановой работы в целом мало зависит от существующих форм собственности.

     Эффективность системы планирования на предприятии, как следует из всего выше изложенного, зависит в большей степени, как мне кажется, от того какие цели организация ставит перед собой на данном этапе и какими методами и способами воплощает их в жизнь. Если предприятие соблюдает принципы планирования, умело пользуется передовыми методами и нормативами планирования, а также результат реализации планов организации превышает затраты самого процесса планирования, то только тогда можно говорить об эффективности системы планирования в данной организации. 
 
 
 

    1.3. Методы планирования.

  В настоящее время известны три  метода иерархического планирования:

• ретроградный метод, или ретроградное планирование;
• прогрессивный метод, или прогрессивное планирование);
• комбинированный метод, или циркулярное либо встречное планирование.

  По  сути, все три метода координации  представляют одно последовательное согласование иерархически дифференцированных планов предприятия. В то время как ретроградный метод исходит из общего плана предприятия и выводит из него планы подразделений и рабочих мест, прогрессивный способ, наоборот, основывается на планах рабочих мест и объединяет их шаг за шагом в вышестоящие планы подразделений и в общий план предприятия. Комбинированный метод связывает централизованный и децентрализованный способы с целью использования их достоинств в общем ходе планирования.

    При ретроградном планировании, т.е. по направлению от менеджеров к рабочим местам, часто проявляется его слабая сторона. Она выражается в том, «то менеджмент предприятия может только ориентировочно устанавливать цели и содержание частных планов в рамках единого плана до того, как проверит, достижимы ли эти цели и соответствует ли содержание плана частным планам. Эта слабая сторона менеджмента предприятия ведет, как правило, к созданию подразделений по планированию на высшем уровне менеджмента. Отсюда следует, что централизованно составленные планы спускаются на нижележащие уровни менеджмента и допускают лишь незначительное их участие в разработке планов.

    Центральные отделы планирования работают на большом  удалении от фактических проблем планирования на низших уровнях и постоянно испытывают недостаток в информации, в то время как низшие уровни в малой степени мотивированы на совместную работу и передачу такой информации.

    По  этим причинам на высшем уровне предприятия  часто ограничиваются или составлением глобальных рамочных планов, или бюджетными заданиям которые по ходу планового периода шаг за шагом, при помощи принятия отдельных решении, вводятся в русло менеджмента, причем могут появиться и подциклы. Для соподчиненных частных планов возрастает необходимость в координации, а мотивация к координации выражена слабо. Для того чтобы в общий план было введено точное содержание других планов, совершенно неизбежна централизация всего процесса планирования, что, как правило, связано с высокими затратами. При прогрессивном планировании следует ожидать, что перечисленные недостатки централизованного планирования будут исключены. Об этом говорит участие всех уровней «снизу доверху», а также их мотивация, сближение проблем разработчиков планов, ступенчатая кооперация и вертикальная интеграция частных планов в направленных к верхнему уровню менеджмента предприятия, большая точность отдельных планов и т.д. Однако появляются другие недостатки.

    Из-за необходимой вертикальной координации  и интеграции частных планов от нижележащих частных планов к общему плану появляются слабые места в горизонтальной координации планов. Однако реализуемая система целей может быть сформулирована центром лишь в том случае, когда есть гарантия достижимости целей всех уровней. Хотя при прогрессивном планировании личные способности плановиков лучше используются, чем при ретроградном планировании, недостатки этого метода состоят в предметных требованиях: горизонтальная координация планов, согласование частных целей с общей, а также необходимый объем коммуникации ставят многочисленные проблемы.

    Комбинированное    планирование    (встречное    планирование), комбинируя элементы ретроградного и прогрессивного планирования, пытается преодолеть слабые места данных видов планирования. При этом:   1) каждый планирующий уровень сам планирует в своей области ответственности, а также интегрирует и координирует планы подчинённых ему инстанций;

2)   следует различать процессы составления  планов и конкретизацию их  содержания, с одной стороны, а  также планов или их интеграцию  с непосредственным управлением планированием — с другой;

   3) процесс планирования характеризуется  движением сверху вниз ретроградного планирования и обратным ходом прогрессивного цианирования; при необходимости между иерархическими уровнями могут возникать подциклы планирования.

  В принципе, комбинированное планирование начинается централизованным движением сверху вниз и заканчивается обратным децентрализованным направлением. При централизованном движении вначале составляется глобальный план на базе предварительных или желаемых высших целей. Как рамочный план, так и высшие цели шаг за шагом, сквозь отдельные уровни менеджмента в виде частных планов и подцелей, «пробиваются» вниз, причем в процессе этого движения выясняется, могут ли и в какой мере быть выполнены вышестоящие планы и достигнуты вышестоящие цели. Это «tор-dоwn» — планирование доходит до рабочих мест, которые расположены в самом низу и для которых составляются планы. Затем начинается децентрализованное планирование от рабочих мест к самому верху предприятия, центральная задача которого состоит в том, чтобы координировать и интегрировать частные планы каждого более низкого уровня в частный план следующего уровня.

Процесс планирования считается законченным, когда интегрирующее и координирующее обратное движение приведет к детализированному общему плану и точному определению высших целей. Однако в некоторых случаях оказывается, что уточненные высшие цели не соответствуют представлениям верхнего эшелона руководства предприятия, а детализированный общий план еще не готов для принятия решений. В таких случаях начинается второй цикл планирования, для которого менеджмент предприятия задает более детальный рамочный план и более точные высшие цели. При продвижении как вниз, так и в обратном направлении могут возникать подциклы разной протяженности. Этот процесс комбинированного планирования заканчивается, как только общий план и высшие цели будут признаны менеджментом предприятия удовлетворительными, после чего планы утверждаются в качестве обязательных заданий на данный период планирования.