Шпаргалка по "Экономике"

Менеджер 

- член туристской  организации, осуществляющий управленческую  деятельность. М-ы тур.организаций играют разкообразные роли. Но можно выделить 3 главные, кот. решают все менеджеры, независимо от тина нх туристской организации н вида обслуживаемых ими путешественников. 1) это выполнение функций но подготовке, принятию н реализации управленческих решений. Право приняли решений (в рамках своей компетентности) имеет только менеджер. Это главная его функция. Менеджер наделен правом принимать управленческие решения, он же несет и ответственность за их последствия. 2) это информационная роль менеджера, поскольку для того, чтобы принять эффективное управленческое решение, необходимо получить и обработать достоверную экономико-управленческую информацию о развитии системы управления туризмом (о внутренней и внешней среде организации). От того насколько полной инф-ей владеет менеджер, насколько он может ясно и четко доводить нужную информацию до исполнителей, в большой мере зависит и результат его работы. 3) менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов тру до во •-о коллектива на достижение практических и стратегических целей организации. Критерии-требования современного менеджера. Знания и умения м. Т.к. м-р достигает своего труда, воздействуя на др. лиц, г данные профессиональные знания нужные м-ру, находятся в области социальной психологии, Дополняет эти знания владение отраслью. Личные качества

— нестандартное  мышление, решительность и настойчивость  в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства  и обещания, высокий уровень эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, опрятность и аккурат1юсть, умение расположить к себе, чувство  юмора и хорошее здоровье. Этические  нормы — это соблюдение норм прежде всего деловой этики, т.е. этические нормы поведения менеджера в рыночной экономике, его нравственные принципы и идеалы. Применительно к туризму речь прежде всего должна идти о следующем:

максимизация прибыли  не должна достигаться за счет разрушения окружающей среды; - в конкуренции  борьбе следует использовать лишь «дозволенные»  приемы, т.е. соблюдать правила рыночной игры; справедливое распределение благ; личный пример соблюдения этических норм на. работе н в быту; дисциплинированность и моральная устойчивость. Личные ресурсы менеджера

. Основными ресурсами  менеджера являются информация  н информационный потенциал в целом, время и люда. Умело используя эти ресурсы, руководитель получает высокие результаты, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им фирмы.

Навыки и способности  менеджера эффективно управлять. На эффективность управления влияют: •  умение определить темперамент и  характер подчиненных; • умение управлять  собой; • умение оценить и подобрать  работоспособный персонал; • умение видеть и обеспечивать перспективу  развития своего коллектива; • изобретательность  и способность к инновациям; •  высокая способность влиять на окружающих; • знание современных управленческих подходов. Ограничения в саморазвитии менеджера. Определенный интерес в  этой связи представляет собой концепция  ограничений. Идея ее состоит в том, что все менеджеры имеют возможность  развивать и повышать эффективность  своей работы. Но присутствуют такие  области, в которых они, мягко  говоря, не компетентны, что и является дай менеджеров ограничением, Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, кот, препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера. Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера:

• способности  управлять собой; • разумных личных ценностей; • четких личных целей; •  постоянного яичного роста (развития); • навыков решения проблемы:•  тобретательностн и способности к инновациям; • способность влиять на окружающих;« знания современных управленческих подходов; • организаторских способностей; • способности обз'чзп, подчиненных: способности формировать и развивать трудовой коллектив.

Как известно, потенциал  власти в деятельности м-ра явл. мощным фактором оказания влияния на подчиненных. Наделенный властью м-р может требовать от подчиненных неукоснительного выполнения своих распоряжений н указаний. Власть может принимать разнообразные формы. Выделяют 3 осн. формы власти .утилитарная илисты это воздействие посредством сильных иотксов. Исполнитель задания знает, что если он выполнит «то-то», то получит «это». Авторитарно-нормативная власть - законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а ого дот - строго нх выполнять. Обьеоинепнсля власть — власть группы. Эта власть огромна и часто неосознанна. Нормы устанавливаются группами, и поэтому наше поведение должно вписываться в нормы и культуру организации.

Во всех случаях  проявления власти подразумевается  степень воздействия руководителя на подчиненного, а это суть процесса руководства. Такое воздействие  может осуществляться по двум каналам; через власть менеджера и посредством  убеждения. Эти два канала воздействия  различаются тем, что в первом случае подчиненный ощущает принуждение  к осуществлению деятельности в  результате его зависимости от начальника, а во втором случае за подчиненным  остается свобода воли, так как  его работой руководят в результате убеждения, а не использования власти. В менеджменте есть более мягкое определение воздействия на подчиненных  — влияние. Влияние — такое  поведение одного индивида, которое  вносит изменение в поведение  другого. Конкретные способы такого воздействия весьма разнообразны. Выделяются 2 большие группы управленческого влияния — влияние эмоциональное и влияние рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимаю! «заражение» и подражание. «Заражение» — это. пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматической, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его га вьтолненив целей организации. Подражание — усвоение действий, поступков; манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других. Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельный мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для подражания, и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу рассудочного влияния входят внушение, убеждение, просьба, угрозы, подкуп, приказ. Внушение — это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что  внушение как способ влияния на подчиненных  бездоказательно. Эффект воздействия  внушения достигаемся за счет личных, качесч н менеджера: его признания, авторитета, престижа н ч.п. Чей они пькнс, геи эффективнее внушение. Особенно высокий эфф-т от внушения достигается когда подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. Убеждение- эффективная передача своей точки зрения. Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. Сам процесс убеждения рекомендуется усиливать ссылкой на традицию, мнение большинства, авторитет какой-то личности или личности того, кто убеждает, а также на мировой опыт; апелляцией к психологическому состоянию убеждаемого (чувству обиды., зависти, убеждению в том, что, дескать, «я лучше всех» и т.п.). Самая слабая сторона убеждения — это его медленное воздействие н неопределенность. Просьба — это такой способ влияния на подчиненного, который основан на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшей стороне натуры другого человека. Положительный результат достигается в том случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения. Угрозы — это запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в «зоне страха», т.е, боится руководили). Подкуп — склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами, Руководитель обещает предоставить своему подчененому какие-либо преимущества, если тот определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп — это честный подход предоставляющий подчиненному дополнительное вознаграждение за дополнительные усилия: «Переработай сегодня сверх нормы, а завтра можно будет уйти с работы пораньше».

Приказ «официальное распоряжение властных органов. Альтернатива здесь исключается, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, это, как правило, влечет ncivi ншыс последствия.

Каждому менеджеру  необходимо помнить, что влияние  не должна вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти  н досады. Существуют следующие способы положительного влияния на подчиненных:

«Подавление» собеседника  выдержкой и спокойствием. Если в  разговоре с вами собеседник нервничает и повышает голос,, отвечайте на его бурные «атаки» ровным, спокойным, а главное — доброжелательным тоном. Концентрированное внимание на одном из подчиненных, сосредоточить свое внимание на каком-нибудь из ваших подчиненных — желательно на том. кто занимает самую низшую должность, понаблюдайте за ним, представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, — и станет легко общаться с ним на неформальной основе, и вскоре вы ощутите доверие со стороны этого человека.

«Насилие» над собственным  мнением. Заставить себя в подчиненном, которого вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не можете, найти  какие-то тхяожительные качества. Постарайтесь убедить себя, что вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у вас были самые веские основания. Если вы сможете так сделать, у вас с ним будет достигнуто взаимопонимание. Неожиданное ранете. Отказаться от к-либо якснон. Ндпршер^ гласно выказать уверенность, отдать прщючтещю рвОотшику, кот, *се рштярт неудачником. Дать таким образом надежду. Авансированная похвала. Дал подчиненному задание и не будучи уверенным в ого выполнении, можно похвалить его: никому другому вы не можете поручить столь ответственное задание. Похвала — аванс может попасть в цель: подчиненный будет старателен.

«Поставьте себя на мое место». Нет, пожалуй, более  простого приема, чем этот. Самый  простой, человечески доступный  способ проникновенного доказательства своей правоты — принудить  собеседника, выразившего в чем-либо несогласие с вами, стать на ваше место в качестве официального лица.

Авторитет менеджера. Успех в управленческой деятельности зависит не столько or силы власти, сколько от воздействия личного авторитета м-ра.

Авторитет — это  заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценки коллективом  соответствия субъективных качеств  м-ра объективным требованиям. Авторитет  руководителя, связанный с выполнением  основных функций согласно занимаемой им должности, должен подкрепляться  личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует  различать два источника авторитета (статуса): официальный авторитет, определяемый занимаемой должностью (должностной  статус); реальный авторитет — фактическое  влияние, реальное доверие н уважение (субъективный статус),

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей н положительно влияет на них. Указания авторитетного м-ра подчиненные выполняют с готовностью, без дополнительного административного нажима. А распоряжения неавторитетного м-ра всегда вызывают сложные внутренние переживания и недоверие к его решениям.

43.

Управление нововведениями в организации. Психологические  барьеры при нововведениях. Изменения  в организации. Основные виды нововведений в организации. Необходимость нововведений в организации. Понятие психологического барьера. Виды психологических барьеров. Типы психологических барьеров при  нововведениях, причины возникновения. Методы снятия психологических барьеров при нововведениях в организации.

Понятие «изменение»

подразумевает, что  между двумя последовательными  моментами времени имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей  группе, организации или взаимоотношениях. Также под изменением можно понимать процесс смены одного состояния другим. Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора. К ним относятся: Основная структура. Меняется характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования организации, характер международных операций, организуются слияния, разделения, совместные предприятия или проекты.

Задачи деятельности. Меняется ассортимент продукции  и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики.

Применяемая технология. Меняется оборудование, материалы и  энергия, технологические и информационные процессы.

Управленческие  процессы и структуры. Меняется внутреннее содержание организации, трудовых процессов, процессов принятия решений, информационных систем.

Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль  руководства.

Человеческий фактор. Меняются руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность  в работе.

Эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические, социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в  глазах общественности и деловых  кругов. Рекомендации по внедрению изменений

Источник изменений: Сопротивление будет меньше: Если руководители, менеджерская команда  лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне. Если проект имеет поддержку  со стороны основных руководителей  системы.

Особенности изменений  Сопротивление будет меньше: Если сотрудники рассматривают изменение  как возможность сокращения, а  не увеличения их нынешней "ноши". Если проект соответствует ценностям  и идеалам, которые разделяют  участники. Если программа предлагает некий новый опыт, который интересует участников. Если участники ощущают, что никто не вмешивается в  их автономию и безопасность. Процедуры  введения изменений: Сопротивление  будет меньше: Если участники привлечены к диагностике основных проблем  организации и они почувствовали  важность изменений.Если проект был принят в виде общего группового решения. Если разработчики изменений могут провести дискуссию с оппонентами, выяснить обоснованные возражения и снять возможные опасения участников. Если выяснилось, что имеет место недопонимание сути новшеств и проводятся меры по получению обратной связи о восприятии проекта и по прояснению для участников его целей и задач. Если участники доверяют и поддерживают друг друга. Если проект остается открытым для изменений на тот случай, если у него проявятся негативные стороны.