Шпаргалка по "Экономике"

5.      Выявление резервов, повышение эффективности производства.

6.      Расширение гласности и доступности статистической информации при сохранении конфиденциальности.

7.      Своевременное обеспечение информацией законодательных, исполнительных и хозяйствующих органов.

8.      Статистические приемы и методы исследования можно применять лишь в тех случаях, когда предварительно доказано, что изучаемые совокупности статистически однородны.

Статистически однородная совокупность есть масса единиц наблюдения одного и того же вида, объединенного одной  качественной основой.

38.

Цели прогнозирования. Основные задачи прогнозирования:

1. Разработка прогноза  рыночной потребности в каждом  конкретном виде потребительной  стоимости в соответствии с  результатами маркетинговых исследований;

2. Выявление основных  экономических, социальных, научно-технических  тенденций, влияющих на потребность 

3. Прогнозирование  показателей качества новой продукции 

4. Прогноз организационно-технического  уровня производства по стадиям  ЖЦТ 

5. Обоснование экономической  целесообразности разработки новой  или повышения качества и эффективности  выпускаемой продукции исходя  из наличных ресурсов и приоритетов  и др.

Основные принципы научно-технического прогнозирования: системность, комплексность, непрерывность, вариантность, адекватность, оптимальность.

Методы прогнозирования: нормативный, экспериментальный, параметрический, экстраполяции, индексный, экспертный, функциональный, оценки технических  стратегий, комбинированный 

Методы прогнозирования

– широко используются в инновационном менеджменте. Под  прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его осуществления. Прогноз в системе управления является предплановой разработкой  многовариантных моделей развития объекта управления. Целью прогнозирования

в инновационном  менеджменте является получение  научно обоснованных вариантов тенденций  развития показателей качества, элементов  затрат и других показателей, используемых при разработке стратегических планов в проведении НИР и ОКР, а также  развитии всей системы менеджмента.

К основным задачам прогнозирования  относятся

: разработка прогноза  рыночной потребности в каждом  конкретном виде потребительной  стоимости в соответствии с  результатами маркетинговых исследований; выявление основных экономических,  социальных и научно-технических  тенденций, влияющих на потребность  в тех или иных видах полезного  эффекта; выбор показателей, существенно  влияющих на величину полезного  эффекта прогнозируемой продукции  в условиях рынка; выбор метода  прогнозирования и периода упреждения  прогноза; прогнозирование показателей качества новой продукции во времени с учетом влияющих на них факторов, ее цены, затрат в сфере эксплуатации, качества, параметров рынка: прогноз организационно-технического уровня производства по стадиям жизненного цикла продукции; оптимизация прогнозных показателей качества по критерию полезного максимального эффекта при минимальных совокупных затратах за жизненный цикл продукции; обоснование экономической целесообразности разработки новой или повышения качества и эффективности выпускаемой продукции, исходя из наличных ресурсов и приоритетов. Так, например, при определении полезного эффекта всю промышленную продукцию можно разделить на: продукцию, полезный эффект которой характеризуется отдачей (сырье, материалы, смазочные материалы, топливо, значительное количество предметов народного потребления, пищевые продукты и т.д.); продукцию, полезный эффект которой выражается выполненной работой в единицу времени (станки, подъемно-транспортные средства, полиграфическое оборудование, нефтеаппаратура и т.д.). Прогнозирование деятельности предприятия предполагает проведение системного анализа. Цель системного анализа организации — установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации.

 

39.

Понятие управленческого  решения. Содержание и стадии принятия управленческих решений. Основные требования к управленческим решениям. Признаки классификации управленческих решений  и виды решений в соответствии с этими признаками. Процесс принятия и осуществления управленческого  решения, его составные элементы и этапы. Методы принятия управленческих решений. Индивидуальные стили принятия решений. Эффективность управленческих решений и факторы, влияющие на нее  в социально-культурной сфере и  туризме. Организация и контроль исполнения принятого управленческого  решения. Основные и дополнительные функции контроля. Механизмы, обеспечивающие успешное выполнение решений.

Управленческое решение: разработка, принятие, реализация

Решение - это выбор  альтернативы. Управленческое решение  — это выбор, который должен сделать  руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Управленческие решения можно квалифицировать  как: - запрограммированные - выбор конкретной последовательности действий и типичных решений в повторяющихся ситуациях, - незапрограммированные - выбор, который  приходится делать в новой или  неопределённой ситуации, или в ситуации с неизвестными факторами воздействия.

Организационные решения - принимаются менеджером внутри формальных рамок его официальной власти и авторитета.

Персональные решения  -принимаются им как частным лицом.

Операционные решения  принимаются на среднем или низком уровне управления. Они в основном являются частью краткосрочных планов.

Стратегические  решения принимаются в связи  с возникающими сложными проблемами.

Исследовательское решение – принимается в условиях достаточного количества времени 

Интуитивное решение– спонтанное решение, принимаемое в ответ на конкретную опасность.

Решение по выбору возможностей – это решение принимаемое  менеджером по конткретному вопросу (пути получения прибыли).

Проблемно-разрешающие  решения – это решения, принимаемые  в ответ на конкретные проблемы (авария на сборочной линии)

Разновидность решений  зависит от условий, в которых  оно принимается: есть необходимая  информация; недостаточная информация; неизученная среда, информации нет. Четыре уровня решений, соответствующие  четырём типам условий:

1. Рутинное решение  - всё предписано; не нужен творческий  подход; постоянно повторяющийся  процесс принятия решения. 

2. Селективное решение  - требуется определённая доля  инициативы.

3. Адаптационное  решение — информация неполная, и нет источника её получить, требуется доля творчества, чтобы выйти из этой ситуации; необходимо использовать новые подходы, которые применялись ранее.

4. Инновационное  решение - наиболее сложные проблемы, требующие реализации всего творческого  потенциала.

Процесс принятия решения имеет интуитивный (это  выбор, основанный только на интуиции), основанный на суждениях (это выбор, обусловленный знаниями или накопленным  опытом) или рациональный характер (обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и практически  не зависит от опыта прошлых лет).

Процесс принятия рационального решения:

1) Диагностика проблемы  — установление затруднений,  имеющихся возможностей (что, где,  почему); сбор и обработка всей  информации, касающейся этой проблемы.

2) Формулировка  ограничений и выбор критериев  принятия решения. Ограничения  (нехватка работников, нужной квалификации; конкуренция и т.д.) сужают возможность  в принятии решений. Необходимы  критерии принятия решений -стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора (кач-во, стоимость).

3) Выбор альтернатив  решения проблемы.

4) Оценка альтернатив  - выбрать из предложенных альтернатив  лучшую. Способы оценки: а. Простая качественная оценка, б. Простая количественная оценка, в. Вероятностная оценка, г. Сложная количественная оценка (+фактор времени.), д. Экономическая оценка.

5) Принятие решения 

6) Реализация решения.  Реальная ценность решения становится  очевидной только после его  осуществления. 

7) Контроль реализации  решения 

8) Наличие обратной  связи. Измерение и оценка последствий  решения или сопоставления фактических  результатов с теми, которые руководитель  надеялся получить. Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения -позволяет руководителю скорректировать его, пока организации ещё не нанесено значительного ущерба.

Методы принятия решений

. Моделирование.  Модель – это изображение определенного  реального предмета или ситуации. Существуют три типа моделей:  описательные – изображают предмет  или ситуацию, показывая нам, как  они выглядят. аналоговые – изображают предметы или ситуации, заменяя различные реальные элементы другими, отличающимися формой или свойствами символьные – изображают различные свойства и элементы ситуации символами (математическая модель в форме уравнений) Модели могут служить самым различным целям управления, помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации. Дерево решений - это модель, представленная в графической форме. На график наносятся все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы. Дерево решений – это графическая схема того, к какому выбору в будущем приведет нас принятое сегодня решение. Принцип безубыточности - этот метод является другим примером модели, помогающим определить, какой объем выпуска продукции принесет прибыль, а какой – убытки. Он заключается в определении такого объема выпуска, при котором общие издержки равны общим доходам. Типы условий при принятии решений: Состояние уверенности – менеджер знает точно, каков будет результат, если будет принято и осуществлено то или иное решение. Состояние неуверенности – менеджер не имеет информации, которая могла бы помочь предсказать исход осуществления решения. 3) Состояние риска – менеджер имеет достаточно информации. Элемент же риска существует в любой ситуации.

40.

Инновационный менеджмент — это система принципов, методов и форм управления инновационной деятельностью в организации.

В современных условиях в крупных фирмах сложились устойчивые механизмы управления научно-технической  деятельностью, отражающие особенности  процесса интеграции науки и производства, все большую ориентацию исследований и разработок на рыночные потребности. Новые задачи повлекли за собой изменения  в системе связей как по вертикали, т. е. между всеми уровнями управления, так и по горизонтали - между подразделениями  научно-производственной сбытовой цепи.

Создание более  гибкой и комплексной системы  управления инновационными процессами, нового хозяйственного механизма, ориентированного на разработку перспективной продукции, перестройку организационных форм и функций управления, а также  стиля управления, стимулирует создание и внедрение новшеств и обеспечивает сквозное управление инновационными процессами от возникновения идеи до ее реализации. Организационно такой механизм предусматривает, что службы и отделы, занимающиеся технической политикой и управлением  нововведениями, рассредоточены по различным  уровням управленческой структуры  и между ними действует налаженная система взаимодействия и координации.

1. Специализированные  подразделения - советы, комитеты, рабочие  группы по разработке технической  политики - создаются преимущественно  в крупных фирмах, выпускающих  наукоемкую продукцию. Задачей  таких подразделений является  определение ключевых направлений инновационного процесса и внесение конкретных предложений для принятия решений. 

2. Центральные службы  развития новых продуктов, осуществляющие  координацию инновационной деятельности, обеспечивают комплексный подход  к ней. в том числе: разработку единой технической политики; контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой в различных производственных отделениях (цехах, участках) и других центральных службах.

3. Отделения новых продуктов - это самостоятельные подразделения, осуществляющие координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, согласование целей и направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания новых продуктов.

4. Проектно-целевые  группы по проведению научных  исследований, разработке и производству  новой продукции - это самостоятельные  хозяйственные подразделения для  комплексного осуществления инновационного  процесса от идеи до серийного  производства конкретного вида  изделия или проекта. Они создаются  на среднем уровне управленческой  иерархии и подчиняются непосредственно  высшему руководству фирмы. 

5. Центры развития - это новая форма организации  инновационного процесса, предполагающая  создание хозяйственно самостоятельных  подразделений, не связанных с  основной сферой деятельности  фирмы. Для центров устанавливаются  такие показатели хозяйственной  деятельности, которые на первом  этапе внедрения новой продукции  стимулируют расширение объемов  продаж и способствуют завоеванию  рыночных позиций. 

6. Отделы НИОКР  занимаются разработками и быстро  доводят их до стадии освоения, производства и сбыта. Для современных  условий характерно усиление  взаимного обмена персоналом  между отделами НИОКР и отделами  обеспечения производства в рамках  производственного отделения, перевод  персонала из центральных лабораторий  в другие подразделения, включая  лаборатории прикладных исследований, проведение регулярных совместных  консультаций. 

7. Венчурные подразделения  организуются в крупных компаниях  на основе сформированных собственных  фондов «рискового капитала».  Средства венчурных фондов часто  вкладываются в небольшие начинающие  фирмы, которые затем поглощаются  крупными, или устанавливают долгосрочные межфирменные связи.

8. Специализированные  централизованные фонды стимулирования  нововведений создаются за счет  прибыли компаний и используются  для ускорения внедрения новой  продукции в серийное производство. Они способствуют увязке инновационных  проектов и общей стратегии  фирмы.

9. Фонды стимулирования  нововведений создаются для поддержки  НИОКР прикладного характера,  связанных с потребностями производственных  отделений. Такие фонды позволяют  отделениям более активно включать  научно-технические программы в  их планы развития.

10. Консультационные, или аналитические, группы создаются  в крупных компаниях в составе  исследователей, управляющих, представителей  функциональных подразделений. В их функции входят: прогнозирование развития технологии и спроса на новую продукцию; выбор перспективных идей; определение тематики исследований; координация работы ученых и инженеров, работающих в производственных отделениях в рамках специальных проектов.

 

42.

Понятие сущности современного менеджера в социально-культурной сфере и туризме, требования к  нему, содержание его труда. Особенности  определения конечного результата труда менеджера. Типы менеджеров в  соответствии с вертикальным и горизонтальным разделением труда. Основные задачи менеджера на фирме. Требования к  менеджеру в отношении его  физических, личностных, интеллектуальных качеств и способностей. Власть и  личное влияние менеджера в социально-культурной сфере и туризме. Основные формы  власти и воздействия руководителей  на подчиненных. Способы управленческого  воздействия. Авторитет менеджера  и его значение для успешного  управления в современных условиях.