Самообучающиеся организации

     Принцип управления. При наличии потенциала роста потребуется расширять мощности с опережением, поскольку это позволяет поддерживать высокий и растущий уровень спроса. Нельзя отступать от первоначальных целей, особенно в том, что касается ключевых критериев качества. Нужно заботиться о том, чтобы мощности соответствовали потенциальному, а не сегодняшнему спросу.

     Пример  из деловой жизни. Компания People Express Airline (см. главу 8) не сумела повысить свои возможности обслуживать клиентов в соответствии с быстро растущим спросом. Вместо того чтобы увеличить вложения в подготовку персонала или замедлить рост (за счет, например, небольшого повышения цен на авиабилеты), фирма пыталась решить проблемы с помощью ускоренного роста. Результатами были снижение качества обслуживания, падение трудовой этики и обострение ценовой конкуренции. Чтобы устоять в конкурентной борьбе, компания еще сильнее экономила на расходах на подготовку персонала, так что клиенты совсем отвернулись от нее.

     Другие  примеры. Компании, которые допускают падение качества продукции или услуг, одновременно возлагая всю вину за падение сбыта на конкурентов или менеджеров по сбыту. Люди с грандиозными планами, которые не в силах оценить количество времени и усилий, нужных для достижения поставленных целей.

     4 ИЗМЕНЕНИЕ СОЗНАНИЯ И ПРОЦЕССЫ  ОБУЧЕНИЯ

     4.1Умение увидеть мир заново 

     Системное мышление учит видеть целое. Оно ориентировано  на выявление не вещей, а связей между  ними, не мгновенных состояний, а закономерностей  изменений.

     Это комплекс общих принципов, выделенных в XX веке из инструментария очень разных наук — физических и социальных, инженерных и управленческих. Инструменты  и техника системного мышления подчинены  логике кибернетической концепции  «обратной связи» и инженерной теории «сервомеханизмов», развитой в XIX столетии. В 1960—1990-е годы эти инструменты  были использованы для понимания  широкого круга корпоративных, городских, региональных, экономических, политических, экологических и даже физиологических  систем. Системное мышление предполагает восприимчивость к тонким и трудноуловимым связям, которые сообщают живым системам их уникальный характер.

     П. Сенге называет системное мышление пятой дисциплиной, потому что оно является «краеугольным камнем», на который опираются все пять умений и обучающих дисциплин, рассматриваемых в этой книге. Цель — изменить ум, научить его видеть не части, а целое. Мы способны измениться и стать не беспомощными статистами, механически реагирующими на события, а активными участниками этого мира, формирующими реальность и будущее. Системное мышление дает нам стимулы и средства для интеграции наших умений и способностей учиться.

     Причины те же самые, по которым утонченные инструменты прогноза и анализа  деловых ситуаций, так же как изящные  стратегические планы, обычно не приносят значительного успеха в бизнесе. Все эти инструменты разработаны  для сложных ситуаций со многими  переменными, для многосоставной, детальной  сложности. Но существует и другой вид  сложности — динамическая сложность, т.е. сложность ситуаций, в которых  причина и следствие трудноразличимы и где результаты нашего вмешательства не являются очевидными. Обычные методы прогнозирования, планирования и анализа не пригодны для работы с динамической сложностью. С детальной сложностью мы сталкиваемся, когда нужно соединить много разных элементов, как в случае сборки машины, или нужно управлять запасами в большом магазине розничной торговли. Но ни одна из этих ситуаций не представляется особенно сложной в смысле динамики и развития.

     Достаточно  грустно, но для большинства людей  «системное мышление» означает «преодоление сложности с помощью сложности», изобретение все более «сложных»  и детальных решений для все  более «сложных» проблем» На деле это прямая противоположность истинно системному мышлению.

     Сущность  системного мышления заключается в  том, чтобы изменить мышление:

• видеть взаимозависимости, а не линейные цепочки причинно- 
  следственных связей;
• видеть процессы изменений, а не статичные состояния.

     Можно сказать, что все причинно-следственные определения повседневного языка  крайне сомнительны! Большей частью они отражают линейное представление  о мире. В лучшем случае они частично точны, но при этом никогда не описывают  взаимосвязанные процессы целиком. Искусство системного мышления заключается в том, чтобы сквозь сложность видеть порождающие изменения глубинные структуры.  

     4.2 Совершенствование личности: дух обучающейся организации 

     Есть  ряд очевидных причин для сопротивления  политике поощрения личного совершенствования. Прежде всего, это нечто неуловимое и не поддающееся измерению, нечто  из области интуиции и личного  восприятия. Невозможно с точностью до третьего знака измерить вклад личного совершенствования в рост производительности и прибыльности. В таких материалистических культурах, как наша, на эту тему трудно даже говорить: «К чему вообще говорить обо всем этом? Ведь и так все всем давно ясно».

       Более устрашающим источником  сопротивления является цинизм. При столкновении с цинизмом  полезно помнить о его источнике.  Влезь в шкуру большинства  циников, и найдешь разочарованного  идеалиста, который не смог  реализовать свои идеалы. Многие  из тех, кто цинично относится  к идее личного совершенствования,  прежде очень идеализировали  людей. Наконец, некоторые опасаются,  что личное совершенствование  может поколебать основы порядка  в хорошо управляемой компании. Это разумное опасение.

       Для неподготовленной организации  опасно наделять людей правом  принимать решение. Если у людей  нет общего видения и общих  «интеллектуальных моделей» деловой  ситуации, в которой они работают, наделение их властью может  только навредить и сделать  организацию трудноуправляемой. Вот почему в обучающейся организации дисциплина личного совершенствования должна сочетаться с другими дисциплинами.

     Самосовершенствование как дисциплина.

1. Личная мечта. К сожалению, на вопрос, чего они хотели бы, большинство взрослых ответят, от чего они хотели бы избавиться. Мужество держаться за свою мечту отличает людей, достигших высокого личного совершенства. Или, как говорят японцы, «когда есть цельность, даже тончайший волос не поместится между видением человека и его действием».
2. Поддержание творческого напряжения. Разрыв между мечтой и реальностью является источником энергии. Если бы этого разрыва не было, не нужно было бы действовать для реализации мечты. Этот разрыв и есть источник творческой энергии. Мы называем его творческим напряжением. Эта сила возникает тогда, когда мы осознаем несовпадение нашей мечты и реальности. Если мы в отчаянии из-за того, что мечта не сбывается, может возникнуть стремление облегчить груз разочарования. Средство всегда наготове: понизить уровень мечты! Легко избежать эмоционального напряжения – стоит только пожертвовать тем, чего мы действительно желаем, нашей мечтой. Когда мечта не совпадает с реальностью, возникает разрыв (творческое напряжение), который может быть перекрыт двумя способами (рис. 5). Нижний круг диаграммы представляет собой «кардинальное решение» – приблизить реальность к мечте. Но для изменения действительности нужно время. Это вызывает эмоциональное напряжение в верхнем круге, где реализуется «симптоматическое решение» – снизить мечту, приблизить ее к действительности. Но одноразовым снижением история обычно не кончается. Возникают новые силы, удаляющие действительность от (новой, уже сниженной) мечты, в ответ – новое эмоциональное напряжение и новое снижение мечты. Возникает классическая снижающаяся спираль подмены проблем, в которой неудача в достижении цели ведет к эмоциональному напряжению, к понижению уровня мечты, к временному облегчению и давлению в пользу ее дальнейшего снижения. Овладение своим творческим напряжением изменяет отношение к «неудачам». Неудача – это, попросту говоря, знак того, что есть разрыв между мечтой и действительностью. Неудача дает шанс чему-то научиться – более точно воспринимать действительность, усовершенствовать стратегию, сделать более ясными свои идеи и намерения. Эд Ленд, основатель и многолетний президент компании Polaroid, изобретатель мгновенного фото, повесил в кабинете следующий лозунг:

Ошибка  – это событие, из которого вы еще  не извлекли выгоду!

Для многих сама действительность – это враг. Мы воюем с ней. Нами движет не столько  желание творить, сколько отвращение к действительности, к тому, что  у нас есть. По этой логике, чем  глубже страх, чем больше отталкивание от действительности, тем больше готовность к изменениям.

3. «Структурный конфликт»: сила бессилия.
4. Приверженность истине
5. Использование подсознательного, или Не стоит все так подробно обдумывать. Две ноги нужны для быстрого и ловкого передвижения. Две руки – чтобы карабкаться, поднимать и использовать предметы. Два глаза и два уха – для объемного зрения и слуха. Разве не позволительно предположить, что – в соответствии с тем же принципом симметрии – интуиция и рациональность созданы быть в гармонии, чтобы дать нам возможность достичь полного развития нашего разума?

     Рис. 5. Взаимосвязь между эмоциональным  и творческим напряжением.

     Стратегия поведения руководителя проста –  будь образцом. Посвяти себя совершенствованию  собственной личности. Говорить об этом тоже полезно, но действия убедительнее слов. Отнесись серьезно к совершенствованию  собственной личности, и этим ты вдохновишь других следовать тем  же путем. 
 
 
 
 
 

     5 РОЛЬ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА КАК  КАТАЛИЗАТОРА ЦЕЛИ

     5.1 Границы контроля 

     Люди  обучаются быстрее, когда есть чувство обшей ответственности за свои действия. Чувство беспомощности и убеждение, что мы не в силах повлиять на обстоятельства, снижают способность учиться. К тому же результату ведет уверенность, что кто-то как-то управляет нашими действиями. И наоборот, если мы знаем, что наша судьба в наших руках, способность учиться возрастает.

     Вот почему обучающиеся организации  все в большей степени будут  характеризоваться максимальной передачей  власти и полномочий сверху вниз. Локализация  полномочий означает, что решения  принимаются на нижних этажах управленческой иерархии, что структура управления организацией такова, что именно на местах принимают максимально возможное  число необходимых решений. Локализация  полномочий означает рост ответственности, поскольку люди получают свободу  действовать, проверять собственные  идеи и отвечать за полученные результаты. Или, по словам Рея Статы, генерального директора корпорации Analog Devices, «в традиционной иерархической организации наверху мыслят, а на местах действуют. В обучающейся организации нужно, чтобы каждый мыслил и действовал».

     Тогда как традиционные организации нуждаются  в системах управления, способных  контролировать поведение людей, обучающиеся  организации инвестируют в повышение  качества мышления, в способности  размышлять и вырабатывать совместное понимание сложных деловых вопросов. Именно эти особенности позволят обучающимся организациям не только полнее осуществлять локализацию полномочий, но и быть лучше управляемыми, чем  их иерархические предшественники.

     Иллюзия контроля бывает очень реалистичной. Руководители больших организаций  отдают приказы, а остальные их выполняют. Но отдавать приказы — это не то же самое, что управлять. Можно сконцентрировать всю власть наверху, но иметь право на принятие односторонних решений — совсем не то же самое, что возможность достигать поставленные цели. Можно осыпать высшие фигуры иерархии золотом и разными привилегиями, но это не значит, что их возможности управлять будут соразмерны внешним почестям. 

     5.2 Искусство делегирование полномочий и оценки ошибочных действий подчиненных 

     При создании органичной системы управления бесценна роль обучения и всех соответствующих  дисциплин. Сущность дисциплины общего видения, к примеру, заключается  в гармонизации индивидуальных и  общих перспектив жизни. Если просто навязать местным подразделениям единую для всей организации перспективу  и цели, мы получим простое согласие, но никак не обязательства и ответственность. Но если имеет место процесс развития и конкретизации образа будущего, тогда возникнет постоянное взаимно  обогащающее взаимодействие между  целями всей организации и целями местных подразделений. Сочетание  миссии, видения и ценностей создает  общность, связывающую тысячи служащих организации идеей общей судьбы. Одной из главных задач руководителей как в центре, так и на местах является развитие этой общности и идеи общей судьбы.

     Обучающиеся организации склонны прощать  своих людей, потому что, как говорит  Джон Роллваген, генеральный директор компании Cray Research, «совершить ошибку — это само по себе хорошее наказание». 

     5.3 Новые функции менеджеров 

     Наши  традиционные представления о лидерах  – особых людях, задающих направление, принимающих ключевые решения и  воодушевляющих подчиненных, – укоренены в индивидуалистическом и бессистемном восприятии мира. Лидеры, особенно на Западе, – это герои, «выступающие вперед» в дни испытаний и кризисов. Это образ капитана кавалерийского отряда, который ведет своих людей, чтобы спасти форт, осажденный кровожадными индейцами. Такого рода мифы ставят в центр коллективного разума краткосрочные события и харизматических героев, а не системные силы и коллективное обучение. В основе традиционного представления о лидере лежит предположение, что люди бессильны, что они не видят будущего и не способны изменить настоящее, и единственными спасителями оказываются столь редкие «великие люди». В обучающихся организациях новое представление о лидерстве фокусируется на более тонких и важных задачах. Там лидеры являются конструкторами, служителями и учителями.