Самообучающиеся организации

     Четкое  формулирование трех «руководящих идей» сыграло громадную роль в превращении Hanover Insurance из почти обанкротившейся компании в процветающую и лидирующую в своей области. Опыт этой корпорации также иллюстрирует взаимозависимость между видением, миссией и ценностями.

     «Мы рано осознали, - говорит О'Брайан, - что людям крайне важно чувствовать себя причастными к решению благородной задачи. Если этого нет, многие будут пытаться реализовать личный потенциал только за пределами своих рабочих мест, а не на работе.

     Но  мы также обнаружили, что недостаточно изложить миссию или задачу общими словами. Иначе это кончится чем-то банальным, вроде идиллии "материнство  и яблочный пирог". Чтобы стремления ощущались более конкретно и  достоверно, нужны цели и планы. Нам  пришлось научиться "рисовать картины" идеала организации, к которому мы стремимся. Мое личное видение будущего компании очень простое - ''бесспорное превосходство". И этот простой образ очень  важен для меня. Для меня это образ организации, которая уникальна в своем отношении к клиентам и собственным служащим, и это обеспечивает ей репутацию ответственной и качественной организации.

     Ключевые  ценности нужны, чтобы помогать в  принятии повседневных решений. Миссия - это нечто очень абстрактное. Видение отнесено слишком далеко в будущее. Чтобы принимать повседневные решения, нужны путеводные звезды. Но ключевые ценности имеют смысл, только когда воплощаются в конкретном поведении. Так, мы провозгласили "открытость", но прошло немало времени, пока мы не осознали, что для достижения этого качества нужно овладеть искусством размышлять и исследовать при непременном поддержании духа доверия и взаимопомощи». 
 

     2.3 Способы достижения цели: диалог, дискуссия, групповое обучение и др. 

     Групповое обучение — это процесс достижения слаженности, развитие способности  группы достигать результатов, которые  действительно нужны ее членам. В  основе такого обучения — дисциплина развития общего видения. Оно требует  также личного совершенствования, потому что талантливые группы состоят  из талантливых людей. Но общего видения  и талантливости недостаточно.

     Дисциплина  группового обучения требует овладения  навыками диалога и дискуссии, которые  представляют собой два разных метода сплочения группы. В диалоге происходит свободное и творческое обсуждение сложных и тонких вопросов, глубокое «вслушивание» друг в друга, но без  высказывания своих мнений. В ходе дискуссии, напротив, имеют место  изложение и защита различных  мнений, чтобы выбрать наилучшие  в поддержку принимаемого решения. В принципе, диалог и дискуссия  дополняют друг друга, но большинство  групп не умеет их различать, чтобы  сознательно и своевременно использовать то или иное. Групповое обучение включает также обучение тому, как творчески работать с теми силами, которые снижают продуктивность внутригруппового диалога и дискуссии.

     Итак, согласно Бому, коллективное обучение не только возможно; именно оно и позволяет реализовать потенциальные возможности разума. Посредством диалога люди могут помочь друг другу осознать несогласованность собственных мыслей, благодаря чему коллективное мышление делается все более и более согласованным. Трудно дать простое определение согласованности, но можно сказать, что это что-то вроде порядка, красоты или гармонии. Главное, однако, не в стремлении к абстрактному идеалу согласованности. Главное в том, чтобы все участники развивали в себе восприимчивость ко всем возможным формам несогласованности.

     Вопреки популярному мифу, успешные, выдающиеся коллективы (группы) не свободны от конфликтов. Насколько я знаю, один из самых  достоверных показателей способности  группы постоянно учиться — это  явное столкновение идей. В выдающихся коллективах конфликт продуктивен. Как правило, он возникает в связи  с содержанием видения, цели.

     В сознании многих менеджеров глубоко  засело убеждение, что они всегда должны быть в курсе происходящего. Для менеджеров просто недопустимо  действовать так, как будто они  не знают источника проблем. Стоящие  на верху служебной лестницы —  большие мастера делать вид, что  им всегда все известно, и молодые  карьеристы очень рано приучаются имитировать  осведомленность.

     Если  «всезнайство» становится внутренним убеждением, с менеджерами происходит одно из двух. Некоторые и в самом  деле начинают верить, что знают  ответы на все вопросы. Но для зашиты этой уверенности им приходится делать себя закрытыми для всех альтернативных взглядов, так что повлиять на их поведение оказывается невозможно. Чтобы сохранить доверие к себе, они отказываются от гибкости. В другом случае менеджеры убеждены, что от них ждут понимания любых проблем, но в глубине души сознают, что их решения зачастую сомнительны. Чтобы сохранить видимость веры в себя, они пытаются замаскировать собственную некомпетентность. Но в обоих случаях менеджеры, взвалившие на себя бремя всезнайства, становятся искусными проводниками защитной рутины, ограждающей их от разоблачения.

     Сегодня единственным универсальным языком бизнеса является финансовый учет. Но учет имеет дело с составной  сложностью, а не с динамической. Он дает «мгновенные снимки» финансового  положения предприятия, но не может  рассказать, как это положение  возникло. Сегодня уже есть несколько  инструментов, которые могут быть использованы как альтернатива бухгалтерскому учету в роли языка бизнеса. Сюда входят анализ конкуренции, анализ качества и — не столь широко — сценарный  метод, вроде того, что используют в компании Shell. Но ни один из этих инструментов не приспособлен для работы с объектами, отличающимися динамической сложностью.

     По  словам Дэвида Бома, язык — коллективное явление. Изучение нового языка — это, по определению, обучение тому, как говорить на нем с другими. Общение — самый простой метод овладения новым языком, и именно это происходит, когда группа приступает к изучению языка системного мышления. 
 
 
 
 
 
 
 

3 ТИПИЧНЫЕ  ОШИБКИ САМООБУЧАЮЩИХСЯ ОРГАНИЗАЦИЙ 

     Одним из важнейших и потенциально ценных принципов системного мышления является то, что некоторые проявления структурных  процессов возникают вновь и  вновь. Эти «архетипы систем», или  «типичные структуры», представляют собой ключ к умению опознавать действующие  структуры. Архетипы систем, число которых  сравнительно невелико, дают основание  для вывода, к которому интуитивно приходят все опытные менеджеры, что не все управленческие проблемы уникальны.

     Сравнительно  небольшое число архетипов представляют в сжатом виде все громадное многообразие управленческих ситуаций. Системные  архетипы дают язык, позволяющий сделать  многое явным и объяснимым. Только когда менеджеры начинают мыслить  в терминах системных архетипов, системное мышление превращается в  активный фактор повседневной деятельности, помогающий непрерывно понимать, как  именно мы создаем реальность, в  которой живем. Системные архетипы должны помочь нам в перестройке  восприятия, чтобы повысить способность  видеть действующие структуры и  находить в них место для применения рычага. Если удается идентифицировать системный архетип, он позволяет  находить места для сильных и  слабых воздействий на структуру.

     3.1 УРАВНОВЕШИВАНИЕ С ЗАДЕРЖКОЙ

     Структура:

     Описание. Человек, группа или организация, продвигаясь к цели, изменяют поведение в ответ на запаздывающие сигналы механизма обратной связи. Если они не учитывают запаздывания сигналов, то начинают использовать более сильные корректирующие действия, чем требуется, либо (порой) вообще отказываются от корректировок, поскольку не видят улучшения ситуации.

     Ранние  симптомы. “Мы думали, что достигли равновесия, но затем малость перегнули палку”. (Позднее возможен перегиб в обратном направлении.)

     Принцип управления. При большой задержке энергичная политика порождает нестабильность. Нужно сохранять терпение либо сделать систему более чуткой к воздействиям.

     Пример  из деловой жизни. Строители продолжают вкладывать деньги в новые объекты, пока рынок не начинает “прогибаться”, но к этому времени в строительстве уже столько новых объектов, что затоваривание неизбежно.

     Другие  примеры. Душ, в котором поступление горячей воды медленно реагирует на изменение положения вентиля; циклические изменения объемов производства и запасов готовой продукции при длительности цикла производства; убийство студентов на площади Тяньаньмынь, когда правительство КНР долго не замечало студенческие демонстрации, а потом отреагировало с неожиданной жестокостью.

     3.2 ПРЕДЕЛЫ РОСТА

     Структура:

     Описание. Механизм обратной связи обеспечивает период ускоренного роста или экспансии. Затем рост начинает замедляться (обычно необъяснимо для участников) и, наконец, останавливается, а может даже перейти в ускоренный спад.

     Фаза  роста определяется одним или  несколькими усиливающими процессами обратной связи. Замедление возникает  под действием процесса уравновешивающей обратной связи, которая включается по достижении определенной “границы”. Роль границы может сыграть недостаток ресурсов либо внутренняя или внешняя  реакция на рост. Ускоренный спад есть результат изменения в направлении  ускоряющего механизма обратной связи.

     Ранние  симптомы. “Чего ради беспокоиться о несуществующих проблемах? У нас потрясающий рост”. (Чуть позднее: “Какие-то проблемы у нас есть, но что можно сделать? Только вернуться к тому, что работало раньше”. Еще позднее: “Чем сильнее мы нажимаем, тем прочнее стоим на месте”.)

     Принцип управления. Не стоит давить на механизм, усиливающий рост. Нужно устранить (или ослабить) источники ограничения роста.

     Пример  из деловой жизни. Компания осуществляет программу поддержки национальных меньшинств. Программа быстро расширяется и пользуется поддержкой, пока на работу принимают хорошо подготовленных людей, которые легко вписываются в рабочие коллективы. Но потом возникает сопротивление, и новичков встречают как “блатных”, которые не заслужили свое новое положение и ничем не лучше других претендентов. Чем сильнее давление на рабочие группы в пользу приема новых представителей нацменьшинств, тем активнее эти группы сопротивляются.

     Другие  примеры. В начале обучения игре в теннис новичок быстро совершенствуется, его умение и уверенность в себе растут, но потом движение вперед замирает. Чтобы двигаться и дальше вперед, нужно освоить новую технику, которая вначале может показаться “менее естественной”.

     Новая компания быстро растет, пока не достигает  размера, требующего большего профессионализма управления и более жесткой организационной  структуры; новая команда разработчиков  сначала работает блестяще, но благодаря  успеху в ней появляется много  новых работников, которые не разделяют ни стиля, ни ценностей создателей команды; город быстро расширяется, пока есть незастроенная земля, а потом начинается повышение арендной платы; социальное движение быстро набирает силу, пока не наталкивается на сопротивление людей, ему не сочувствующих; популяция животных растет, если устранить ее природных врагов, но в результате она становится чересчур многочисленной и начинает вымирать из-за недостатка пищи.

     3.3 ПОДМЕНИТЬ ПРОБЛЕМУ

     Структура:

     Описание. Для корректировки ситуации используют краткосрочное “решение”, быстро дающее явно положительные результаты. Чем активнее и чаще прибегают к этому “решению”, тем реже применяют более кардинальные долговременные решения. Со временем способность использовать кардинальные меры может атрофироваться, что ведет к еще большей зависимости от симптоматических решений.

     Ранние  симптомы. “Смотри-ка, это решение сработало! Ты думаешь, нас еще ждут неприятности?”

     Принцип управления. Нужно сосредоточиться на кардинальном решении. Если без симптоматических мер не обойтись (время не терпит), их нужно использовать, чтобы выиграть время и дождаться результатов кардинальных решений.

     Пример  из деловой жизни. Новая технология печатных плат может дать большую экономию и открыть дополнительные функциональные возможности во многих видах новой продукции, но эти платы можно использовать и в уже существующей продукции взамен прежних. Сбытовики подыскивают “особых заказчиков”, проявляющих интерес к функциональным возможностям этой технологии. Такие фирмы способны разработать новые виды продукции с ее полным применением (кардинальное решение). Или они продают платы заказчикам “ширпотреба”, которым не нужны никакие дополнительные возможности (симптоматическое решение). Поскольку руководство требует выполнения квартальных планов по сбыту, новые платы продают всем, кто готов за них платить, т.е. прежде всего заказчикам “ширпотреба” — их больше, и они раскупают готовую продукцию быстрее. Проходит время, и новая технология подвергается давлению ценовой конкуренции, что обычно бывает на рынке массовой продукции.