Самообучающиеся организации

     Можно сложить обрывки голограммы, но это  не изменит общего изображения, поскольку  оно представлено на каждом обрывке. Соединение многих людей вокруг общей  цели также не изменяет ее радикальным  образом, но делает более живой и  реальной. Теперь у каждого есть товарищи, партнеры по творчеству. Вначале, когда человек имеет только личное видение, он говорит: «Это моя мечта и мои цели». Когда вокруг него собираются многие, это уже не только «моя мечта и мои цели», но и «наша мечта и наши цели».

     Продвигаясь к умению делать цели и стремления едиными для всех, прежде всего, нужно  отказаться от традиционного представления, что цели всегда «спускают сверху» или что их порождает система планирования.

     В традиционных иерархических организациях никто не ставит под сомнение цели, спускаемые свыше. Зачастую даже речи не идет о какой-либо общей цели. Каждому достаточно знать свое «место в колонне» и уметь решать поставленные перед ним задачи. Эд Саймон из компании Herman Miller говорит: «Если бы я был президентом традиционной авторитарной организации, и у меня возникла новая мечта, мое положение было бы намного легче, чем сегодня. Мне бы не пришлось ее никому объяснять и никого убеждать. Достаточно было бы приказать».

     Эта традиционная ситуация в основном сохраняется  до сих пор. Руководство компании формулирует цели и идеалы, нередко  с помощью консультантов. Это может быть сделано для улучшения трудового настроения или для компенсации отсутствия стратегического направления. Иногда это процесс чисто умозрительный. Иногда он включает подробный анализ конкурентов, структуры рынков, сильных и слабых сторон организации. Но по ряду причин результаты обычно бывают обескураживающими.

     Прежде  всего, это бывает «одноразовое видение», попытка обозначить направление и придать смысл стратегии фирмы. Руководство считает что, размножив и раздав текст, они уже выполнили свои визионерские задачи.

     Вторая  проблема для руководителей заключается  в том, что декларируемые общие  цели и планы не опираются на личные цели и планы людей. Зачастую личные стремления приносят в жертву «стратегическому планированию». Либо это «официальные цели и планы», отражающие личные представления одного или двух составителей. Нет возможности для изучения и проверки этих целей и планов на каждом уровне организации, чтобы люди могли почувствовать их своими. В результате эта официальная затея не в силах пробудить в людях энергию и преданность целям организации. Обычно этого не возникает даже в узком круге руководителей, которые и придумали все это.

     Наконец, зафиксировать видение на бумаге - еще не значит решить какие-либо проблемы. Если цель только в укреплении дисциплины и трудовой атмосферы или в  прояснении стратегического направления, то, как только проблема будет решена, порожденная новыми задачами энергия  также иссякнет. Укрепление общего видения должно стать главным  элементом повседневной работы руководителя. Эта задача не может быть решена раз и навсегда. Это центральная  часть общей руководящей работы: разработка и пестование того, что  Билл О'Брайан называет «руководящими идеями» предприятия, т.е. не только сама цель, но также ключевые ценности и идеалы. Как говорит О'Брайан, «руководящие идеи намного важнее, чем отчетные графики и структура организации, которые, как правило, занимают все время и внимание генеральных директоров».

     Руководителям важнее всего помнить, что их планы  и цели - это всего лишь их личные планы и цели. Высокое должностное  положение не дает автоматического  превращения личных планов в «коллективные планы и цели.

     Чтобы видение стало общим, нужно время. Оно вырастает как побочный результат  взаимодействия индивидуальных планов жизни и деятельности. Опыт говорит, что возникновение общего видения  требует постоянного диалога, где  каждый волен говорить о своих  устремлениях, но умеет выслушивать  других. Именно в таком общении  постепенно рождается новое понимание  того, что может быть достигнуто.

     Как сказал один толковый генеральный директор: «Моя работа в сущности заключается в том, чтобы слушать невнятные голоса в моей организации, а потом придать им силу и отчетливость».

     2.2.3 Воспитание преданности целям  организации

     «Любимый конек» современных менеджеров - тема преданности людей организации и своему делу. Менеджерам нравится представлять себе, что они управляют целеустремленными и преданными выполнению своих задач коллективами. Задетые за живое результатами исследований, показавших, что большинство американских работников далеко не таковы¹¹, и рассказами о заморских корпорациях, где работают исключительно самоотверженные и преданные своей компании люди, менеджеры обратились к проблемам лояльности, пытаясь выстроить на ней системы управления. Но все это так и остается в области пустых мечтаний. По опыту П. Сенге, в 90% случаев за преданность принимают обычно пассивное согласие.

     Сегодня менеджеры часто говорят о  «приобретении» людей для великих планов. Боюсь, что для многих это обычная продажа - я продаю, а вы покупаете. Это совсем не то же самое, что «вербовка» добровольцев. «Продажа» обычно предполагает, что кто-то делает для вас нечто такое, чего он не стал бы делать, обладая всей полнотой информации. «Вербовка волонтеров», напротив, буквально означает «внесение своего имени в списки». Здесь речь идет о свободном выборе, а это большая разница.

     По  словам Кифера, «вербовка волонтеров - это процесс добровольного примыкания к общему делу». «Преданный» - значит не только внесенный в списки, но и чувствующий полную ответственность за достижение цели. Я могу добровольно участвовать в реализации ваших планов. Я желаю вам успехов. Но это ваши планы и ваше дело. Я готов действовать в случае необходимости, но в часы досуга у меня совсем другая жизнь.

     Например, многие добровольно участвуют в  разных социальных движениях просто из желания, скажем, устранить какую-либо несправедливость. Раз в год они  отсылают пожертвования. Но когда они  преданы делу, «цель» может рассчитывать на них. Они сделают все, чтобы мечта стала реальностью. Именно стремление к цели рождает у таких людей энергию и жажду действия.

     В большинстве современных организаций  очень немного волонтеров и еще  меньше - преданных цели. Подавляющее  большинство - просто наемные работники, готовые выполнять свои обязанности. Они поддерживают общие усилия. Но они не добровольцы и не преданные  служители великой цели.

     Эти три установки часто путают. Одна из причин в том, что долгое время  от большинства сотрудников не ждали  ничего, кроме согласия выполнять  свои обязанности. А потому мы не умеем  определять, где же настоящая преданность  делу. Другая причина в том, что  есть несколько уровней пассивной  лояльности, и соответствующее поведение  порой выглядит как подобие преданности  или добровольного участия.

     В большинстве штатов США действует  предел скорости на дорогах - 55 миль в  час. Общее согласие с этим пределом выражается в том, что человек  никогда не превысит скорости 55 миль в час. Формальное согласие означает, что он будет держать спидометр  на отметке 60-65, поскольку в большинстве  штатов за это не штрафуют. Вынужденное  согласие проявляется в том, что  человек не выходит за 65 миль в  час, но постоянно негодует из-за этого. Несогласие - избегать дорожной полиции  и при каждом удобном случае превышать  законный лимит скорости. Но человек, который искренне предан идее ограничения  скорости, не станет превышать 55 миль в  час, даже если не будет никаких ограничений  скорости.

     В большинстве организаций многие сотрудники относятся к целям  и основным правилам организации  с общим или формальным согласием. Они искренне пытаются быть полезными  и эффективными. Напротив, те, кто  согласен вынужденно или вовсе не согласен с целями и основными  правилами, не скрывают своего отношения  к ним. Они выражают его или  через бездействие, или «действуя назло»: «Я это сделаю, чтобы все поняли, что толку от этого все равно не будет». Они могут избегать публичных высказываний, но их взгляды всем известны.

     Различия  между теми или иными формами  согласия бывают почти неуловимыми. Сложнее всего с общим согласием, которое легко принять за волонтерство или преданность. «Хороший солдат» охотно сделает все, что от него ожидают: «Я верю нашим руководителям, и сделаю все, что в моих силах2. Такие люди часто считают себя людьми, преданными делу. В сущности, так оно и есть, но он предан «своей группе».

     Трудно  отличить волонтера или преданного делу от того, кто «согласен в общем», по их поведению на работе. Организация, включающая людей, в общем преданных ее целям и правилам, зачастую сильно опережает другие по производительности и эффективности использования ресурсов. Людям не приходится дважды говорить, что именно следует делать. Они восприимчивы. Их отличает позитивная установка, они инициативны и деятельны. Короче говоря, они выполняют правила игры, причем не только формальные, но и негласные.

     Но  отсюда до преданности - как до звезды небесной. Преданный делу человек  приносит с собой энергию, страсть  и возбуждение, которые не может имитировать никто другой. Такой человек не просто соблюдает правила игры, он отвечает за игру. Если правила мешают достижению цели, он найдет способ их изменить. Группа людей, воодушевляемых преданностью делу, способна совершить невозможное. Это огромная сила.

     Что же отличает волонтеров и людей, преданных  делу, от «согласных в общем»? Ответ поразительно прост. Первые хотят достижения цели. Просто согласные в лучшем случае принимают цель. Они, пожалуй, и стремятся к ней, но по каким-то посторонним причинам - удержаться на работе, заслужить похвалу начальства, получить повышение. Но у них отсутствует личная ориентация на общую цель. Это не их цель (по крайней мере, они об этом не догадываются).

     Традиционные  организации не заботятся о волонтерстве и преданности целям. Иерархическая система управления довольствуется согласием людей подчиняться правилам. Многие менеджеры и сегодня опасаются, что энергию, высвобождаемую идеей преданности делу, можно направлять и контролировать. И эти опасения оправданны. Поэтому многие предпочитают иметь дело с людьми отнюдь не героического склада. Спокойнее работать с теми, кто просто следует установленным правилам.

     2.2.4 Утверждение видения в наборе руководящих идей

     Превращение видения в общее дело - это только часть более широкой деятельности: развития «руководящих идей» и базовых ценностей предприятия. Если видение, мечта противоречат повседневным ценностям жизни, они способны стать источником не столько энтузиазма, сколько крайнего цинизма.

     Руководящие идеи должны отвечать на три главных  вопроса: «Что?», «Как?» и «Зачем?».

• Видение и есть «Что?», т.е. картина реальности, которую мы стремимся сотворить.
• Задача, или миссия, есть ответ на вопрос  «Зачем?», т.е. «Для чего мы существуем?». Цели великих организаций выходят за пределы того, что полезно акционерам и служащим. Они стремятся внести свой вклад в развитие и улучшение мира.
• Ключевые ценности отвечают на вопрос «Как мы намерены действовать ради реализации нашей цели и выполнения поставленных задач?». В состав корпоративных ценностей могут входить единство, открытость, честность, свобода, принцип равных возможностей, эффективность, лояльность. Этот перечень определяет стиль повседневной жизни в компании, осуществляющей движение к цели.

     Три этих руководящих идеи дают ответ  на вопрос «Во что мы верим?». Когда служащие корпорации Matsushita декламируют символ веры компании: «Осознавать нашу ответственность за промышленное развитие, способствовать прогрессу и росту общественного благосостояния, посвятить себя дальнейшему развитию мировой культуры», - они говорят о задачах или миссии компании. Когда они поют гимн компании – «постоянно и неудержимо отсылать нашу продукцию людям всей Земли, подобно никогда не устающим струям фонтана», они указывают на видение корпорации. А когда они участвуют во внутренних программах подготовки, которые рассматривают такие темы, как «честность и справедливость», «гармония и сотрудничество», «непрерывное совершенствование», «любезность и сочувствие», «благодарность» и пр., они осваивают набор ценностей корпорации. (Корпорация, кстати, называет этот набор своими «духовными ценностями»¹².)