Разработка мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента в ЗАО «Торкас» г. Подольск Московская область

неквалифицированные рабочие, не имеющие специальной  подготовки;

• малоквалифицированные, то есть рабочие прошедшие подготовку в течение короткого времени;
• квалифицированные рабочие прошли подготовку, как правило, с отрывом от производства, в течение двух - трех лет;
• высококвалифицированные, то есть прошедшие длительную подготовку и имеющие большой опыт работы.

     Из  таблицы 2.5 «Качественный состав персонала  ЗАО «Торкас» можно сделать несколько  выводов:

• во-первых, от года в год увеличивается количественный состав, в связи с расширением сферы деятельности и предоставления отдельных услуг,

     Рис. 2.6 - Состав персонала по возрасту в 2007-2009гг (чел.).

• во-вторых, возрастной состав также меняется, что обусловлено сменой кадров по причине увольнения на пенсию старшего поколения и прихода молодых сотрудников.

     Рис. 2.7 - Структура персонала в 2007-2009гг. (в %).

     На  основании данных таблицы 2,2 и рисунков 2.6 и 2.7 можно сделать вывод о том, что среди персонала ЗАО «Торкас» преобладают работники в возрасте от 40 до 50 лет. В 2009 году доля молодых специалистов увеличилась, но не на много. Это говорит о том, что молодежь не очень заинтересована работой в магазинах подобного рода. В тоже время, количество работников в возрасте от 50 лет и выше начало уменьшаться. Это связанно, прежде всего, со значительными нагрузками. 

     В таблице 2.5. представлена классификация персонала ЗАО «Торкас» по уровню образования. Наглядно эта классификация представлена на рисунке 2.8. На основании рисунков 2.8 и 2.9 можно сделать вывод, что среди сотрудников рассматриваемого минимаркета преобладают сотрудники со средне профессиональным образованием. За 2007-2009гг этот показатель остался почти неизменным. 

     Рис. 2.8 - Состав персонала ЗАО «Торкас» по уровню образованию 2007-2009гг.(чел.).

     Рис. 2.9- Состав персонала ЗАО «Торкас» по стажу работы 2007-2009гг.

     (в  %)

     Еще один показатель, отраженный в таблице 2.5. и на рисунке 2.10., изменение состава персонала ЗАО «Торкас» по стажу, отработанному на данном предприятии. Наибольший показатель – сотрудники, отработавшие от 3 до 5 лет в ЗАО «Торкас».

     Рис. 2.10 - Состав персонала ЗАО «Торкас» по стажу, отработанному в данном предприятии 2007-2009гг. (средне списочный состав – в %.)

     Как видно из рисунка 2.10, за 2007-2009 гг, состав предприятия по стажу работы остался почти неизменным, что говорит об относительной стабильности коллектива. 

     2.5. Анализ текучести кадров на  предприятии 

     В ходе анализа обеспеченности ЗАО «Торкас» трудовыми ресурсами проведем сравнительный анализ изменения общей численности персонала и количества уволенных работников за последние три года. Показатели изменения численности персонала за 2007-2009 года представлены в таблице 2.6.

     Используя данные таблицы 2.6. характеризующие  движение персонала, рассчитаем следующие показатели:

     1. Среднесписочная численность работников  за год. Определяется путем  сложения списочной численности  работников на начало года  со списочной численностью работников  на конец года:

     Чср = (Чнп + Чкп)/2          (2.1)

     С _р.ч. 2007 год =(45+49)/2=47 человек

     С _р.ч. 2008 год =(49+53)/2= 51 человек

     С _р.ч. 2009 год =(53+51)/2= 52 человек

     Таблица 2.6. - «Изменения общей численности  персонала за 2007-2009 года»

     2. Коэффициент оборота по прибытию  персонала, определяется отношением принятых работников к среднесписочной численности:

     Кприб = (Чпр/Чср)      (2.2)

     К_п 2007 год =12/47=0,25

     К_п 2008 год =10/51=0,19

     К_п 2009 год =13/52=0,25

     3. Коэффициент оборота по выбытию  персонала, определяется отношением  уволенных работников к среднесписочной численности:

     Квыб = (Чув/Чср)       (2.3)

     К_в 2007 год =8/47= 0,17

     К_в 2008 год =6/51= 0,11

     К_в 2009 год =15/52= 0,28

     4. Коэффициент текучести персонала  определяется путем сложения  численности уволенных, за период  по неуважительной причине с  численностью уволенных за период работников по собственному желанию.

     Ктк = (Чнеув + Чсж)/Чср         (2.4)

     К_т 2007 год =(2+6)/47=0,17

     К_т 2008 год =(5+1)/51=0,11

     К_т 2009 год =(4+11)/52=0,28

     Результаты  проведенных расчетов сведены в  таблицу.

     Таблица 2.7. - Коэффициенты движения персонала в период за 2007-2009 г»

     Анализ  движения персонала позволяет сделать  вывод о повышении численности  персонала. На основе документов ЗАО  «Торкас» были выявлены основные причины  увольнения, которые отражены в таблицах 2.8 и 2.9.

     Таблица 2.8- Основные причины увольнения за 2008 год (чел.).

     На  основании данных, приведенных в  таблице 2.9  можно сделать вывод, что наибольшая текучесть кадров наблюдается среди кассиров. Это  можно объяснить тем, что их деятельность связана с постоянным контактом с посетителями ЗАО «Торкас». Некачественное выполнение обязанностей среди кассиров обусловлено недостаточной стрессоустойчивостью персонала. Этого можно было бы избежать при более качественном отборе персонала при приеме на работу. 

     Таблица 2.9. -Основные причины увольнения за 2009 год(чел.).

     Процессы  увольнения, подбор персонала, замещение  позиций подразумевают как очевидные, так и неочевидные издержки. Наиболее опасны для ЗАО «Торкас» неочевидные последствия ухода ключевых сотрудников (см. табл. 2.10) Так в 2008 году при увольнении 2 администраторов, которые длительный период времени до этого работали в ЗАО «Торкас», пришлось долго искать новых сотрудников, снизилось качество работы. Вновь пришедшие на замену администраторы не сразу включились в работу, долго проходил период адаптации к новым условиям труда, что также сказалось на качестве работы всего коллектива. 

     Таблица 2.10.- Последствия увольнения ключевого персонала.

     Из  всего вышесказанного очевидно, насколько  важен для ЗАО «Торкас» показатель текучести ключевого персонала и его регулярный мониторинг для принятия срочных управленческих решений в кризисных условиях. 

     2.6 Анализ оплаты труда на предприятии 

     Рассмотрение  системы оплаты труда на предприятии  целесообразно начать с анализа  штатного расписания. Из таблицы 2.11. видно, что в ЗАО «Торкас» 4 администратора, которые руководят всей работой в торговом зале. Товаровед и 3 товароведа-приемщика отвечают за приемку товара, за обновление ассортимента. Большую долю персонала составляют кассиры и продавцы, отвечающие за все торговые операции в зале. Грузчики и фасовщики отвечают за раскладку товаров на стеллажи, формирование фасованной продукции. Большинство персонала работает по сменам.

     Таблица 2.11- Штатное расписание рассматриваемого ЗАО «Торкас» на 2009 год

     Таблица 2.12 - Фонд заработной платы сотрудников ЗАО «Торкас»

Год	2008	2009
Ср.спис.числен.(чел.)	53	49
Фонд з/п (руб.)	393498,5	485452,5
Ср. мес. з/п (руб.)	7424,5	9907,2

     Фонд  заработной платы в 2009 году увеличился по сравнению с 2008 годом, так же возросла средняя месячная заработная плата. Увеличение заработной платы сотрудников стало возможно благодаря возрастающей популярности и, следовательно, увеличению прибыли.

     В системе ЗАО «Торкас» существует повременно – премиальная  оплата труда.

       В 2008 году в ЗАО «Торкас» было разработано и введено новое положение о единовременном премировании.

     Работнику к  установленной месячной тарифной ставке в конце года выплачивать в размере месячной ставки еще один оклад, тринадцатую зарплату. 

     Также в 2008 году было принято решении о  ежемесячном материальном премировании сотрудников, не имеющих нареканий  в работе и полностью соответствующих своим должностным обязанностям. Проценты премиальных выплат приведены в таблице 2,13

     Таблица 2.13- Размер премиальных выплат от основного оклада (в %)

     2.7 Анализ системы мотивации персонала 

     Стимулирование  как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую  структуру ценностных ориентаций и  интересов работника, на более полную реализацию трудового потенциала.

     Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего  положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют  друг друга. Процесс мотивации и регулирования может не только совпадать, но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального покрытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее. Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превращается в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека.

     Стимулирование  должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Важно также отчетливо представлять, что мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

     Основная  масса работников на предприятии (не менее 80%) относится к одному из существующих типов мотивации, как преимущественно  ориентированные на оплату труда  и другие нетрудовые ценности, здесь  мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате. На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

     Одной из основных форм стимулирования является заработная плата. Определяя сущность заработной платы как цену рабочей силы на предприятии, материально – вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления (продовольственных и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи, тем самым обозначаем и основу организации оплаты труда – потребительский бюджет работника.

     В ЗАО «Торкас» используют материальные  стимулы, которые прописаны в коллективном договоре.

     Кроме перечисленных ранее ежемесячных  премиальных выплат, в ЗАО «Торкас» существуют следующие материальные виды стимулирования:

• подарки к Новому году,
• путевки в Пионерский лагерь,
• премии к 8 марта, и к 23 февраля - 600 рублей,

     2.8 Анализ условий труда персонала 

     Условия труда работников магазина во многом зависят от вентиляции и отопления. В торговом зале и других помещениях магазина должен поддерживаться нормальный воздухообмен и температура воздуха. Температура воздуха в торговом зале и подсобных помещениях магазина в холодный период года должна быть в пределах 17-22'C, в теплый период - не превышать 28'C. Согласно санитарным нормам скорость движения воздуха в помещениях в теплый период года может быть в пределах от 0,3 до 0,5 м/с, в холодный - не более 0,3 м/с. Система вентиляции и отопления должна предусматривать равномерное распределение воздуха в помещениях магазина. Относительная влажность воздуха в холодный периоды года не должна превышать 75 %, в теплые период года она может быть в пределах от 55 % (при 28'C) до 75 % (при 24'C).

     Особые  требования предъявляются к освещению  магазинов. Оно должно быть равномерным, достаточно интенсивным, но не ослепляющим. Важно, чтобы освещение не искажало фактический цвет товаров. Рабочие места фасовщиков, продавцов гастрономических товаров, контролеров-кассиров должны освещаться в 1,5-2 раза интенсивнее, чем остальная часть торгового зала.

           В рабочих помещениях магазина концентрация пыли в воздухе  не должна превышать 10 мг/м3. Снизить концентрацию пыли можно при помощи вытяжной вентиляции. Для удаления пыли, осевшей на оборудовании, стенах и т. д., используют пылесосы.

           Неблагоприятное воздействие  на организм человека оказывает шум. Он приводит к переутомлению работников, развитию различных заболеваний. Основными источниками шума в магазинах являются транспортеры, холодильные и вентиляционные установки, а также некоторые другие виды торгово-технологического оборудования. Шум оказывает отрицательное воздействие не только на работников магазина, но и на покупателей. Предельно допустимый уровень шума для торговых залов магазинов составляет 50-60 дБ.

     Организация торгового зала в ЗАО «Торкас» соответствует требованиям.

     Улучшению условий труда работников торговли, повышению культуры обслуживания покупателей способствуют также соблюдение требований технической эстетики при организации рабочих мест и оформлении интерьеров, а также строгое соблюдение санитарно-гигиенических условий труда. Магазины должны располагать необходимыми санитарно-техническими устройствами и бытовыми помещениями.

     В ЗАО «Торкас» существует одно подсобное помещение, которое используется работниками, как раздевалка и комната для приема пищи. Помещение имеет малую площадь, что негативно влияет на характеристику условий труда персонала. 

     2.9 Анализ исполнения правил мерчендайзинга  в ЗАО «Торкас» 

     Существует  ряд общих обязательных правил, используемых в мерчандайзинге:

• ближе к покупателю должен располагаться товар, у которого срок реализации близок к завершению. Мерчандайзеры переставляют продукцию таким образом, что продукты более позднего срока действия находятся далеко, в глубине полки, а удобно ли покупателю брать продукт, с трудом доставая его из середины? Конечно нет, следовательно, такой принцип помогает избежать остатков просроченных товаров. Таким образом, отбор продуктов можно и нужно контролировать. Кроме приема с выкладкой, не стоит забывать, что залежавшийся товар с истекающим сроком годности можно реализовать, применив дополнительные акции, презентации, дегустации и т.д.;
• продукты располагаются лицевой стороной к покупателю и должны быть видны целиком, не загораживая друг друга. Хороший обзор способствует увеличению заметности и заострению внимания покупателя;
• ценники должны быть правдивыми, эстетичными, соответствовать товару и нести легко читаемую информацию. Плюсом будет являться наличие у прилавка каталога с продукцией и ценами, где покупатели могли бы самостоятельно найти интересующую и нужную для них информацию о составе, уточнить стоимость;
• при желании взять товар в руки не должно быть никаких лишних преград, потребителю должно быть удобно, доступный путь к товару — еще одно правило. Максимально выигрышным, как уже упоминалось, является использование «золотых полок», если же такой возможности нет, то необходимо располагать товар на верхних полках так, чтобы удобно было снять его оттуда, располагать в разумном количестве.

     Обязанность контролировать исполнение основных правил мерчендайзинга в ЗАО «Торкас» возложена на управляющего и администраторов. Принимая во внимание тот факт, что ЗАО «Торкас» в пос. Вороново открыт в 2004 году, можно заявить, что при его планировке были учтены все правила мерчендайзинга. 

     2.10 Анализ системы найма персонала  и адаптации. 

     Управление  персоналом начинается с найма персонала.

     Наем  на работу это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С  привлечения на работу начинается управление персоналом.

     Основной  задачей при найме на работу персонала  является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

     Есть  два источника найма персонала:

     - внешний;

     - внутренний.

     Внутренние  источники привлечения персонала  позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или, перемещения, продвижения по службе работников.

     Внешние источники привлечения персонала  это наем новых работников.

     Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 2.14.

     Таблица. – 2.14 «Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала»

     Итак, рассмотрим систему найма персонала  ЗАО «Торкас».

     Можно выделить следующие этапы при  найме персонала на работу:

1. Управляющий ЗАО «Торкас», исходя из ситуации сложившейся на предприятии, составляет список вакантных должностей.
2. Один из администраторов обращается к руководству ЗАО «Торкас» с просьбой выделить средства на размещение объявления в местной прессе.
3. Управляющий принимает звонки и ведет опрос, из какого источника была получена информация. Далее предлагает приехать на собеседование в офис. Практика общения через электронную почту практически не применяется.
4. В назначенные дни проводятся собеседования и заполнения анкет, так как требования к соискателям минимальны, это носит чисто формальный характер.
5. Кандидат отправляется для ознакомления с работой.
6. В случае удовлетворительного результата определяется дата приема на работу в качестве стажера – первый рабочий день.
7. Перед началом работы, администратор ЗАО «Торкас», который совмещает, обязанности инженера по технике безопасности, проводится вводный инструктаж. А также проводится беседа на предмет внутренней дисциплины. Стажер уведомляется о правах и обязанностях, оговариваются условия внутреннего распорядка и материальной ответственности.
8. Стажеры успешно прошедшие стажировку в течение одного месяца не отсеявшиеся в процессе обучения принимаются на работу.
9. Руководство ЗАО «Торкас» пос. Вороново отправляет стажера в головной офис для оформления документов. Там стажер пишет заявление о приеме на работу, предоставляет документы – фотографии 3*4 в 2 экземплярах, копия паспорта, ИНН и страхового свидетельства, военного билета, копия документов об образовании, свидетельства о заключении брака и рождении детей, и оригинал трудовой книжки.
10. Ознакомление с нормативными документами – правила внутреннего трудового распорядка. Подписывается договор о коллективной материальной ответственности. Проводится проверка кандидата на лояльность к закону начальником службы безопасности.
11. Заключается трудовой договор по приказу о приеме на работу.
12. Специалист по персоналу вносит все данные трудовой книжки в базу предприятия.
13. Работник приступает непосредственно к выполнению собственных обязанностей. 

     Система адаптации персонала в ЗАО «Торкас» сведена к минимуму: на период стажировки (1 мес.) к стажеру прикрепляется наставник, который максимально знакомит стажера с его обязанностями и внутренней жизнью коллектива. 

     2.11 Анализ модели управления персоналом. 

     Стиль руководства  в ЗАО «Торкас» основывается в  основном на демократическом с использованием в некоторых ситуациях авторитарный. Данный стиль руководства используется управляющим в вопросах принятия решения по проблемам персонала, Именно использование авторитарного стиля в этих ситуациях чаще всего накладывает негативный оттенок на дальнейшую с ним работу, После этого были случае, когда уходили высококвалифицированные работники ЗАО «Торкас»,

     Основная философия  ЗАО «Торкас» в отношении персонала  следующая: ЗАО «Торкас» для клиентов, а руководство для персонала», Комментируя данную философию, следует отметить, что она декларирует основной принцип по руководству персоналом: сделать все, чтобы в ходе работы и общения в ЗАО «Торкас» сотрудники в полном объеме могли себя реализовать, а руководство будет полностью этому способствовать,

     Несмотря на этот громкий лозунг, он не всегда выполняется в ЗАО «Торкас», Это выражается в невнимании к трудностям в работе персонала (не хватает площадей для удобного расположения инвентаря, малое число современного оборудования),

     В правила внутреннего  трудового распорядка ЗАО «Торкас» включаются следующие элементы:

     • Объем рабочей  недели полностью соответствует  требованиям современного ТК;

     • Каждый из сотрудников  должен приступать к своим обязанностям без опоздания и в соответствующем  виде;

     • Каждый из персонала  в объеме своих обязанностей несет материальную ответственность;

     • Уход с рабочего места без предупреждения причисляется к прогулу, Данный перечень дает некоторые  представления о правилах внутреннего  распорядка ЗАО «Торкас» и свидетельствует  о том, что у сотрудников данной организации существует большой объем обязанностей и практически нет прав,

     Основным содержанием  кадровой политики ЗАО «Торкас» являются, во-первых, обеспечение рабочей силой  высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести кадров и др,; во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты,

     Цели кадровой политики ЗАО «Торкас» можно сформулировать следующим образом:

     • безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями  и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, ТК РФ, Типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;

     • подчиненность  всей работы с кадрами задачам  бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;

     • рациональное использование  кадрового потенциала, имеющегося в  распоряжении предприятия, организации, объединения;

     • формирование и поддержание работоспособных, дружественных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;

     • разработка критериев  и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров; подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;

     • разработка теории управления персоналом, принципов определения  социального и экономического эффекта  от мероприятий, входящих в этот комплекс,

     При прохождении аттестации на каждого работника его руководителем составляется характеристика-отзыв, в которой отражаются результаты деятельности, квалификация, дисциплинированность, участие в жизни коллектива, черты характера и другие сведения, 

     2.12 Выводы по аналитической части. 

     Проанализировав деятельность ЗАО «Торкас» можно  сделать следующие положительные  выводы:

• ЗАО «Торкас» является успешным, процветающим предприятием;
• здание оборудовано в соответствии с правилами мерчендайзинга;
• в системе оплаты труда существуют системы премирования работников, отраженные в Коллективном договоре;
• существуют системы мотивации работников в виде различных поощрений;
• определенная часть коллектива довольна своей работой в данном предприятии.

     Наряду  с отмеченными положительными сторонами  деятельности ЗАО «Торкас», следует сказать и об отрицательных сторонах управления персоналом:

• отсутствует система подбора и отбора кадров, что приводит к найму случайных людей и к дальнейшей текучести кадров;
• случайные люди, приходящие на работу, не справляются со своими прямыми обязанностями, совершают хищения, допускают прогулы, что сказывается отрицательно на работе всего коллектива;
• в организации уделяется мало внимания снижению уровня текучести кадров и проведению мониторинга персонала;
• в ЗАО «Торкас» отсутствуют нормальные условия для приема пищи и отдыха сотрудников;
• руководитель недостаточно внимания уделяет эффективному руководству предприятием (использует в основном административные методы воздействия), всю ответственность за принимаемые решения берет на себя, не занимается вопросами управления текучестью кадров и лояльностью персонала.

     Исходя  из проведенного анализа, можно предложить ряд мероприятий для снижения текучести кадров и совершенствования  кадрового менеджмента в ЗАО «Торкас среди них:

• мероприятия по управлению текучестью кадров;
• мероприятия по совершенствованию кадрового менеджмента;
• мероприятия по улучшению условий труда.

      На основании выводов в аналитической части проектом предлагается комплекс мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента в ЗАО «Торкас» г. Подольск Московская область.

     Рассмотрим  более подробно предложенные мероприятия.

     3.1. Мероприятия по управлению текучестью  персонала

     3.1.1. Совершенствование оценочных методик для разных категорий персонала при подборе кадров. 

     На  основе проведенного анализа, таблицы 2.9 «Основные причины увольнений»  можно сделать вывод, что наибольшая текучесть кадров наблюдается среди  кассиров. Это можно объяснить тем, что их деятельность связана с постоянным контактом с посетителями минимаркета, что приводит к нервному напряжению. Некачественное выполнение обязанностей среди кассиров обусловлено недостаточной стрессоустойчивостью персонала. Этого можно было бы избежать при более качественном отборе персонала при приеме на работу.

     В аналитической части также отмечено, что отбор персонала происходит формально, собеседование и анкетирование  не носит специализированного аспекта, что приводит к найму посторонних  людей. Чтобы избежать этих ошибок, предлагается изменить систему таких оценочных методик как, анкетирование, тестирование и собеседование.

     Внедрение анкетирования  и тестирования

     Чтобы усовершенствовать подбор специалистов и служащих на предприятии предлагается внедрить проведение специализированного анкетирования и тестировании.

     Приступая к разработке анкеты, необходимо обозначить цель, то есть определить, какую помощь должно оказать ее использование  в работе —формально соблюсти требования кадрового делопроизводства или же нужен дополнительный инструмент для наиболее полной оценки качеств соискателя. Поскольку мы заинтересованы в грамотном и качественном подборе персонала, будем исходить из второго предположения и постараемся продумать, какая информация нам нужна и с помощью каких вопросов мы сможем ее получить. 

     В идеальном варианте для ЗАО «Торкас» анкета должна содержать вопросы, позволяющие  оценить соискателя с точки зрения соответствия личностной спецификации, а также с точки зрения профессиональной, т.е. необходимо обязательно наличие у соискателя специального образования, для необходим опыт работы. Естественно, не имеет смысла составлять анкету для каждой должности. В ЗАО «Торкас» предлагается создать три формы анкеты: для грузчиков и младшего обслуживающего персонала; для продавцов, кассиров, фасовщиков; для товароведов и администраторов, являющихся руководителями подразделений.

     Любая анкета содержит ряд вопросов обязательного  характера, определяющих статус претендента.

     Общую информацию можно получить посредством вопросов о правовом (имя, место жительства, пр.) и социальном статусе потенциального работника, условиях его жизни, способах контакта с ним (номер телефона, адрес, е-mail и т.д.).

     Правильно подобранные вопросы позволят первоначально  озвучить цели, мотивы, профессиональные притязания кандидата. Сопоставляя всю информацию можно прогнозировать перспективы работы сотрудника на предприятии, определить адекватность оценки соискателем самого себя, своих желаний и амбиций.

     Сбор  информации об образовании. «Образование» — это один из стандартных разделов анкеты. В ЗАО «Торкас» приветствуется высшее образование. Однако существуют рабочие специальности, для которых нет необходимости в наличии высшего образования. Но для руководителей наличие высшего образования обязательно.

     На  основе информации об опыте работы делаются выводы о соискателе: как  часто меняет место работы; по какой  причине покидает компании; меняет ли кардинальным образом сферу приложения усилий; как меняются обязанности  на каждом следующем месте работы; насколько легко сообщает сведения о прошлых местах работы, телефоны и имена бывших руководителей.

     Кадровику, даже с минимальным опытом, наблюдающим  за процессом заполнения пунктов  этого раздела становятся ясными многие психологические особенности  соискателя. Кроме этого, уже при первичном анализе анкеты можно сделать выводы о развитии карьеры данного соискателя.

     Анализ  ответов на вопросы этого раздела  также должен обеспечить руководителя информацией, позволяющей отделить теоретиков, с удовольствием расписывающих свои абстрактные познания, от практиков. Для этого предлагаем спросить о:

     - Степени владения компьютером.  Данный вопрос необходимо задавать  при отборе товароведов, навыки  работы со специальными программами.

     Кроме этого о профессиональных навыках соискателя расскажут ответы на вопросы:

     - Чем Вы больше всего гордитесь  в жизни?

     - Каких наивысших профессиональных  успехов Вы добились в жизни?

     - Опишите, что Вы умеете делать  лучше других.

     - Опишите Ваш опыт управленческой  деятельности.

     - В чем конкретно проявлялись организаторские способности?

     - Укажите Ваши наиболее сильные  стороны, как профессионала.

     В анкету предлагаем включить раздел о  здоровье - один из самых «неоднозначных». Безусловно, работодателю хотелось бы знать, насколько непроблемный в  плане здоровья человек начнет у него работать.

     В анкете для получения информации об увлечениях и хобби предлагаем выделить одну-две строчки. «Ваше  хобби» — примерно так звучит этот вопрос. Современный бизнес требует  не только умения работать — способность  хорошо отдыхать ценится также высоко. Потратив немного времени на выяснение увлечений соискателя, ему будет легче принять корпоративную культуру предприятия или не принимать ее вообще.

     Для результатов психологического тестирования можно предусмотреть место прямо в этом разделе, а можно и в конце анкеты.

     При разработке анкет необходимо четко  представлять себе цели и задачи анкетирования, а также последствия, которые  возможны при использовании этого  метода как основного способа  получения информации о соискателе.

     Итак, в дополнении к анкетированию  предлагаем проводить в ЗАО «Торкас» процедуру тестирования. Поскольку  анализ анкет ориентирован преимущественно  на прошлое, хотя и считается достаточно надежным источником информации о кандидате, но и является достаточно приблизительным. Поэтому на помощь приходят различные тесты, которые считаются достаточно надежным способом проверки претендентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых. Особенно важны тесты для подбора руководителей и служащих, ведь именно с помощью теста можно определить психологические черты кандидата.

     С помощью тестов оценивается скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, степень развития наиболее важных для нее качеств, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, скорость мышления, память, темперамент, деловые качества и навыки, способность к управлению людьми, коммуникабельность, быстроту реакции, лидерские задатки и т.д.

       В ЗАО «Торкас» тестирование  не проводится, но эту процедуру необходимо внедрять для того, чтобы была возможность выбирать людей, профессиональные и личные качества которых будут подходить для работы на предприятии. Для рабочих специальностей предлагаем проводить тесты, выявляющие исполнительность, аккуратность, скорость и точность выполнения работы. Для руководителей предлагаем тесты, определяющие их умение работать с людьми, профессионализм, скорость мышления, память. Для специалистов – тесты, выявляющие их профессиональные навыки, коммуникабельность, стремление к достижению высших результатов.

     Предлагаем  проводить тесты в виде письменных и устных вопросов и заданий, а  также искусственно имитировать  обстановку, близкую к реальной, в которой испытуемый должен действовать  тем или иным образом.

     Все тесты должны соответствовать своему назначению, и обеспечивать сходные результаты при повторном тестировании.

     Предлагаем  проводить тестирование в ЗАО  «Торкас» несколько раз и в  разные дни, сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они  могут быть неодинаковыми; при этом тесты неплохо предварительно «обкатывать» на работающих.

     Преимущество  тестирования заключается в оценке состояния кандидата в данный момент, а основной недостаток связан с высокими затратами.

     Предлагаем  проведение тестов на определение интеллектуального уровня, который необходим для руководителей. Однако для проведения тестирования требуются специалисты. Важно хорошо знать обо всех имеющихся средствах, обеспечивающих решение комплексной задачи отбора претендентов, и понимать, когда необходимо обращаться к специальным службам. Специалисты этих служб имеют в своем распоряжении широкий арсенал так называемых психологических тестов для оценки самых разнообразных качеств людей, которые необходимы для выполнения различных видов работ.

     Анкета, тестовые методики и другие средства — это всего лишь подспорье в интервью, они создают ту базу фактологической и субъективной информации, которую необходимо будет проверить при личном собеседовании.

     Таким образом, эффективность анкеты не заканчивается  на паспортных и общих данных, а эффективность тестов заканчивается выявлением личностных и внутренних качеств, которые в дальнейшей работе могут сыграть решающую роль.

     А правильно скомбинированная процедура  проведения анкетирования и тестирования – залог хорошо подобранного высококвалифицированного персонала и успешной деятельности фирмы. Вариант тестирования на психологическую устойчивость дан в приложении А.

     Совершенствование процедуры проведения собеседования

     Собеседования до сих пор являются наиболее распространенным методом отбора кадров.

     Существуют  несколько видов собеседования: проводимые по схеме; слабо формализованные; выполняемые не по схеме.

     В процессе собеседования происходит обмен информацией обычно в форме  вопросов и ответов.

     В ЗАО «Торкас» при проведении процедуры собеседования не составляется список конкретных вопросов. Руководитель задает те вопросы, которые считает наиболее значимыми. А поскольку процедура собеседования является наиболее значимой при подборе персонала, то на предприятии необходимо усовершенствовать эту систему подбора.

     Собеседования могут происходить один на один или  сразу с группой претендентов; претендента или группу могут  интервьюировать одновременно несколько  человек (руководитель; специалист, прошедший  специальное обучение по отбору претендентов и методам собеседований; психолог; представитель коллектива). Групповое интервью дает более объективную и справедливую оценку кандидатов, хотя и создает психологически сложные ситуации. На предприятии ЗАО «Торкас» собеседование проходит один на один: кандидат на должность и руководитель. Однако для того, чтобы правильно выбрать нового сотрудника, предлагаем проводить собеседование в присутствии не только руководителя, но и администратора и представителя коллектива. А для выбора специалистов рабочих специальностей необходимо присутствие линейного руководителя, которому непосредственно в дальнейшем будет подчиняться данный кандидат.

     Предлагаем  следующую процедуру проведения собеседования в ЗАО «Торкас».

     Прежде  чем проводить собеседование, предлагаем составить четкий план. Хорошо продуманная процедура отборочного собеседования, разбитая на ряд логических блоков или групп вопросов, даст возможность результативно провести интервью и покажет, что нужно выяснить в ходе его. Хорошо сформулированные требования к персоналу дадут готовую структуру, а она в свою очередь - точные критерии оценки профессионального мастерства, квалификации и качеств, которые необходимо выявить в кандидате. Для ЗАО «Торкас» план проведения собеседования для каждой должности, на которую необходим новый сотрудник, должен отличаться.

     Нужно определить те признаки в поведении  кандидатов, по которым можно решить, будут ли они справляться со своей  работой. Наиболее очевидными являются такие факторы, как наличие необходимой  квалификации и опыта работы.

     В ходе отборочного собеседования  должны быть получены ответы на следующие  три вопроса:

     - Сможет ли кандидат выполнять  данную работу?

     - Будет ли он выполнять ее?

     - Подойдет ли кандидат для данной  работы (будет ли он наилучшим)?

     Ответы  на эти вопросы создают полезную основу. Но требуется еще выяснить массу деталей. Например, что свидетельствует о том, что кандидат сможет справиться с данной работой? Навыки? Способности? Знания? Квалификация? Предыдущий опыт? Сноровка в работе? Интеллект? Дополнительная спецподготовка?

     Кадровое  собеседование требует тщательной подготовки. Во-первых, предлагается создать  комфортные условия для беседы в  кабинете, где все должно располагать  к деловому разговору, снятию вполне естественного напряжения претендента, что позволит ему быть наиболее откровенным.

     Цель  собеседования - получить от кандидата  информацию и разговорить его. На практике это означает, что 70% времени  должен говорить кандидат и 30% - кадровик.

     Воспринимать  кандидата нужно всеми чувствами. Бессловесный контакт не менее важен, чем словесный. Необходимо обратить внимание на мимику кандидата, жестикуляцию, позы, выражение глаз.

     Предложим краткие рекомендации, которые следует  учитывать при проведении собеседования:

     а) Следует внимательно слушать, что  и как говорит заявитель.

     б) Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о нем.

     в) Помнить о требованиях, предъявляемых  характером работы.

     г) Решение следует принимать только на основе всей необходимой информации.

     д) Собеседование необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными для отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему па работу.

     Предлагаем  задать вопросы, на которые нельзя было бы подготовить стандартные ответы. Обратить внимание на нервозность —  в общих случаях это не имеет большого значения, но в других случаях это может оказаться крайне важным.

     Следует также выяснить, какова его способность  к адаптации, поскольку это очень  важная черта характера. Отсутствие психологической гибкости создает  серьезные проблемы, потому что мешает росту и развитию сотрудника.

     Предлагаем  учитывать внешний вид кандидата. Работодатель имеет полное право  ожидать, что кандидат, явившийся  на собеседование, будет выглядеть  опрятным и хорошо ухоженным. Это  указывает на присущее ему чувство собственного достоинства и дает основание предположить, что его работа будет отличаться такой же аккуратностью.

     Преобладают две формы сбора сведений: письменный запрос и установление контакта с  представителем бывшего нанимателя по телефону. В ЗАО «Торкас» такую практику следует применить руководителю. Он должен звонить на предыдущее место работы и общаться с руководителем о кандидате, о его отношении к работе, о взаимоотношении в коллективе.

     После того как необходимая информация собрана, кандидату нужно дать возможность сказать то, что, по его мнению, не было досказано, раскрыть что- то более подробно, задать вопросы о работе и т.п. Затем ему сообщается ход последующих событий: сроки решения его вопроса и способы оповещения о результатах.

     При помощи улучшения проведения собеседования предприятие сможет набрать наиболее опытный, высококвалифицированный и целеустремленный коллектив, который в дальнейшем сможет помочь предприятию достичь новых высот. 

     3.1.2. Командообразование в торговом  секторе 

     Команда – это весь штат фирмы, а не отдельно взятые структурные подразделения  предприятия ЗАО «Торкас». Но именно с «небольшой» работы в рамках отделов начинается формирование единого  корпоративного духа.

     Процесс приобщения сотрудника к коллективу следует начинать сразу после его трудоустройства и постоянно поддерживать руководителем. Основные принципы взаимодействия команды:

1. Четкое понимание каждым сотрудником целей и задач – как личных, так и всего магазина. Начальник подразделения новичка в первые три дня работы в письменной форме знакомит его с функциональными задачами на испытательный период, информирует о сроках их решения, фиксирует результат.
2. Открытость, возможность для сотрудника обратиться за помощью. Работники должны получать полную информационную поддержку в общих и профессиональных вопросах.
3. Контроль и предоставление отчетности. Отслеживать решение новыми сотрудниками поставленных перед ними задач можно с помощью «Индивидуального плана работ на испытательный срок», который используется в компании. В данном документе фиксируются результаты выполнения новичками своих обязанностей, со всеми подобными записями они знакомятся под роспись.
4. Система поощрений и бонусов. Бонусы выплачиваются в соответствии с принятой  в ЗАО «Торкас» системой премирования. Размер определяется руководителем награждаемого сотрудника.
5. АВС- анализ каждого работника позволяет оценить его истинную результативность и потенциал. Анализ проводится начальниками структурных подразделений дважды в год. Результаты заносятся в оценочные листы с указанием критериев, оценки определяют уровень достигнутых сотрудником результатов и потенциал данного сотрудника. «А» - означает, что результаты и потенциал выше средних требований и ожиданий; «В» - отвечают ожиданиям; «С» - ниже требований, и необходимо срочное развитие. Данные АВС-анализа позволяют отследить, на каком этапе у человека возникли проблемы при выполнении обязанностей, и скорректировать работу с ним таким образом, чтобы результативность и мотивация вновь повысились. (Приложение А)

     Основные цели мероприятия по командообразованию среди сотрудников торгового сектора следующие:

     - развить у работников чувство  причастности к результату своей  команды;

     - построить здоровый психологический  климат;

     - показать готовность руководства  поддерживать руководителей подразделений, развивающих свои структуры;

     - мотивировать персонал к эффективной  совместной работе.

     Поскольку общий комплекс работ по командообразованию не ведется на уровне отделов и  подразделений, личность руководителя, его образ мыслей и стиль руководства играют важную роль. Руководитель направляется на обучение (в рамках тренингов, семинаров или углубленных обучающих программ) раз в полгода и проходит подготовку на спецкурсах, программах по развитию навыков управления командой.

     Внедрение мероприятий по командообразованию позволит ЗАО «Торкас» решить ряд стратегически важных задач. В частности, удастся повысить общий позитивный настрой в коллективе, лояльность сотрудников. Текучесть кадров сократится. 

     3.1.3. Проведение мониторинга текучести кадров 

     В сложных экономических условиях выживание компании чаще всего зависит  не от массового сокращения расходов, а от команды сотрудников, способных  вывести организацию из кризиса. Поэтому такой показатель, как  текучесть, принципиально важно  регулярно отслеживать, анализировать и представлять руководству, чтобы можно было принимать грамотные решения.

     Первичный сбор информации о текучести кадров следует производить еженедельно, а анализ данной информации не реже 1 раза в месяц.

     Для мониторинга текучести кадров руководству ЗАО «Торкас» рекомендуется использовать следующие показатели:

1. Текучесть персонала = количество работников, уволившихся по собственному желанию в связи с неудовлетворенностью или переходом на другую работу/ среднесписочная численность работников.

     Помимо  типового показателя текучести можно  использовать и такой показатель, как текучесть, которой можно  было бы избежать, или управляемая  текучесть. Он рассчитывается следующим  образом:

2. Управляемая текучесть = (полная текучесть – неизбежная текучесть)/среднемесячная численность.

     Для определения причин увольнений и  возможностей их предотвращения важно  грамотно проводить выходные интервью.

3. Уровень адаптации новых сотрудников. Сегодня в продвинутых командах он уже весьма актуален, поскольку организации не могут себе позволить нести потери из-за ухода недавно нанятых ключевых специалистов. Показатель имеет два варианта, поскольку они с разных сторон отражают работу HR-службы:
1. Абсолютный – количество сотрудников, уволенных в отчетном году, со стажем работы менее года (с анализом причин).
2. Относительный – рассчитывается по формуле:

     Количество  работников, уволенных в течение  отчетного года и имеющих стаж менее года/ (количество работников, имеющих на конец года стаж работы менее года + количество работников, уволенных в течение отчетного года со стажем менее года)

     В расчет не принимаются временные  сотрудники, а также те, кто работают по контракту со сроком действия менее  года. 

     3.2. Мероприятия по совершенствованию кадрового менеджмента 

     3.2.1. Оценка и развитие управленческих  компетенций руководителя  и администраторов предприятия 

     Проведение тренинга «Компетенции руководителя».

     От  того, насколько грамотно и компетентно  люди выполняют свою работу, напрямую зависит успех предприятия, ведь в настоящее время конкурентное преимущество компании обеспечивают именно профессионалы, обладающие уникальными способностями, квалификацией, опытом.

     Проектом  предусмотрено уделить существенное внимание развитию управленческих компетенций управляющего и администраторов ЗАО «Торкас». Для определения программы, направленной на развитие управленческих компетенций, следует выявить навыки, требующие совершенствования. В этих целях нужно провести деловую игру «Компетенция руководителя». В ходе этой игры руководитель ЗАО «Торкас» и руководители подразделений (администраторы) составят образ «идеального» управленца, затем с помощью тренера путем проективного анализа и описания рисунка участники игры определят наиболее важные с их точки зрения компетенции, отличающие руководителя от рядового сотрудника. В результате определяются такие управленческие навыки, как: постановка целей подчиненным, планирование собственного времени, работа в команде, налаживание эффективных коммуникаций, лидерство в коллективе, способность мотивировать людей и т.д.

     На  основе выявленных отсутствующих навыков  можно составить план проведения тренингов для получения недостающего. В таблице 3.1 представлены соответствия компетенций с тренингами по выработке последних.

     В ходе обучения с применением всех этих методов руководитель и администраторы переосмысливают накопленный опыт, анализируют свои методы управления, знакомятся с другими способами работы коллег. В итоге приобретаются устойчивые, осознанные и проработанные навыки.

     Рекомендуется отправить управляющего и администраторов ЗАО «Торкас» на курсы повышения квалификации по совершенствованию управленческой деятельности. Варианты курсов существуют разные.

     Как пример в проекте можно предложить курс «Компетентный руководитель: получение выдающихся результатов от обычных людей. Мастер - класс Михаила Колонтая».

     В программе мастер - класса – 4 главные  темы:

• как разработать стратегический план,
• как внедрить его на предприятии,
• как мотивировать немотивированных сотрудников,
• как повысить ответственность для выполнения плана.

     На  семинаре рассматриваются конкретные кейсы – как мотивировать сотрудников, разбирается ситуация на условном предприятии. Полученные знания помогают переосмыслить свое место в рабочем процессе и осознать меру своей ответственности.

     Основные  темы семинара:

     Менеджмент: кто и что делает в компании? Три уровня управления компанией  
Кейс «Золотоискатель»: основная модель управления фирмой  
 
 
 

Таблица 3.1. - Связь модели компетенции с проводимыми тренингами.

     Пять  уровней менеджмента: лестница карьеры  от исполнителя до генерального директора (по Дж.Коллинзу)

     Стратегия и тактика. Этапы разработки стратегии  фирмы. Эффективность деятельности организации (четыре состояния): быстрое  разорение, затянутое разорение, выживание, успех

     Роль  руководителя в эффективном управлении компанией. Рыночное управление процессом создания продуктов Кейс «Амфитрион»: алгоритм создания новых продуктов и услуг

     Мотивированное  и немотивированное поведение сотрудников. Причины немотивированного поведения. Алгоритм поддержания рабочего энтузиазма сотрудников. Кейс «Получение выдающихся результатов от обычных людей»

     План  одного из семинаров прилагается (см.приложение Б) 

     Разработка плана самостоятельного развития 

     В области развития управленческих компетенций  руководителя ЗАО «Торкас» необходимо уделить внимание пониманию этой темы. На рисунке 3. 1. представлена модель компетенций руководителя.

     На  основе модели компетенции разрабатывается  личный план саморазвития руководителя и создание руководства по развитию личных компетенций. В личный план включаются такие пункты:

     - регулярное планирование достижений и развития, что ведет к повышению эффективности на рабочем месте;

     - инструменты собственного развития, что приводит к повышению собственной  эффективности;

     - планирование мероприятий по  обучению и развитию для большей  отдачи от использования организационных ресурсов;

     - создание плана преемственности  необходимое для увеличения отдачи  от использования времени управленца.

     Для успешной реализации проекта особенно важно, чтобы в развитии компетенций  участвовали три стороны:

1. Сотрудник должен иметь мотивацию к развитию на рабочем месте и прилагать к этому усилия. Чтобы повысить эффективность персонала, необходимо фокусировать внимание людей не на результатах оценки, а на целях развития.

     Рисунок 3. 1.  Модель компетенции руководителя.

2. Руководитель должен управлять развитием своего подчиненного и помогать ему в этом. По результатам оценки начальник может объективно оценить эффективность сотрудника на той или иной позиции.
3. Служба персонала должна оказывать сервисную и экспертную поддержку, организовывать обучение, выполнять запросы руководителей и самих сотрудников.

     Такой подход к построению системы компетенций  упорядочивает работу по повышению  эффективности персонала на всех уровнях и обеспечивает ее контроль.

     План  семинара по повышению компетентности руководителя дан в приложении В. 

     3.2.2. Внутреннее обучение руководителя и администраторов ЗАО «Торкас» методике делегирования полномочий. 

     Одной из важнейших черт современного стиля  руководства является умение делегировать полномочия, то есть передавать недостаточно загруженным работой подчиненным  часть своих прав и обязанностей, высвобождая драгоценное время, необходимое руководителю для решения наиболее важных вопросов жизни коллектива. Делегирование полномочий рассматривается в теории управления как важнейшая предпосылка эффективности управленческого труда. При этих условиях во время отсутствия руководителя организация деятельности торгового учреждения будет осуществляться нормально.

     Высокая организационная культура предполагает, что руководитель знает, как надо, и умеет: спроектировать эффективную  организационную структуру, разработать процесс производства; подобрать и расставить кадры подчиненных; рационально распределить функции, права, ответственность между своими заместителями, руководителями подразделений; поставить задачи подчиненным; спланировать их работу; эффективно организовать их труд; грамотно организовать свою личную работу, планировать свое время; координировать деятельность людей в организации; наладить эффективный контроль исполнения; проводить рационализацию аппарата управления на базе достижений науки и техники; изучать и внедрять передовой опыт организации.

     На  пути делегирования полномочий директору и административному персоналу ЗАО «Торкас» следует пройти через определенные этапы.

     Первый  этап – беседа с адаптируемым сотрудником  на предмет понимания им принципов делегирования полномочий.

     Второй  этап – составление плана индивидуальной работы по делегированию полномочий.

     Следующий шаг – наставничество, с помощью  которого непосредственный начальник  помогает проходящему адаптацию  менеджеру научиться эффективно делегировать полномочия. Оно заключается в предложении ему необходимой литературы или в беседе, в рамках которой наставник обсуждает с адаптируемым возникающие проблемы и дает советы. Кроме этого, важным элементом передачи знаний выступает личный пример наставника.

     В рамках делегации полномочий важное место занимает обратная связь: когда  адаптируемый отчитывается о проделанной  работе и найденном решении данного  вопроса.

     При вопросах делегирования полномочий следует обратить внимание на письменное планирование заданий. С одной стороны, руководитель подробно расписывает задание, а, с другой стороны, подчиненный составляет план для реализации выданного задания. Оба документа способствуют формированию у менеджеров четкого представления о тех элементах системы делегирования, которые они зачастую держат «в уме», и на практике совершенно упускают из виду. 
 

     3.2.3. Использование эффективной методики управления рабочим временем (тайм-менеджмент) 

     Практика  менеджмента показывает, что наиболее «неустроенными» в плане распоряжения собственным временем оказываются менеджеры среднего звена: с одной стороны они задерганы вышестоящим начальством, а с другой – их гнетет непонимание со стороны подчиненных, стремление постоянно контролировать выполнение своих поручений. Как следствие, все рабочие задачи остаются на время после работы, когда все уходят домой и можно спокойно выполнить свою работу, тратя свое личное время.

     Подобный  ритм рано или поздно приводит к  неспособности эффективно справляться  со своими обязанностями, нарушению здоровья, появлению проблем в личной жизни, увольнению.

     Не  допустить такого финала позволяет  освоение технологии тайм-менеджмента: грамотное распределение своего времени в соответствии с приоритетами. Предлагается обучить данной методике управляющего и администраторов ЗАО «Торкас». Одним из вариантов тайм-менеджмента является система по Матрице Эйзенхауэра. Рассмотрим ее подробнее.

     Для определения приоритетов работ следует воспользоваться Матрицей Эйзенхауэра (см. таблицу 3.2)

     Менеджеру необходимо все свои задачи расположить по четырем квадрантам матрицы в зависимости от степени срочности и важности. Выделить время на обед. После заполнения формы подсчитать, как распределилось время.

     После получения результатов можно  приступать к исправлению «перекосов» в распределении времени.

     Самым важным является квадрант «Б». Эти задачи менеджер должен выполнить сам и  немедленно. Следует следить за тем, чтобы этот квадрант не был самым  наполненным, авралы не должны превалировать  в заданиях к выполнению.

     Квадрант «А»: важные и несрочные дела. В этот квадрант должны попасть только дела, которые нельзя делегировать, но не требуют срочного выполнения.

     Квадрант  «В» предполагает массу различных  дел, которые отнимают большую часть  времени менеджера среднего звена. Один из способов экономии времени – делегирование обязанностей. Второй способ – урегулирование сроков исполнения, контроля. Третий – предварительная детальная подготовка встреч, совещаний, конференций, которая позволяет не растрачивать время по пустякам. 

     Таблица 3.2.- Матрица Эйзенхауэра

     Квадрант  «Г» - это то, что необходимо исключить  из рабочего времени: чаепития, перекуры, затягивающиеся телефонные разговоры, виртуальное общение и т.п.

     Для успешного освоения практики тайм-менеджмента  необходим испытательный срок, в который следует довести действия до автоматизма свои действия по контролю времени.

     Таблица 3.3. - Руководство к действию

     Кроме этого можно предложить провести семинар или посетить семинар  по тайм-менеджменту для всех руководителей. Примерная программа такого семинара находится в приложении Г. 

     3.3. Мероприятия по улучшению условий  труда и отдыха. 

     3.3.1.Организация  места отдыха и приема пищи  персоналом 

     В ходе анализа был выявлен ряд  факторов, отрицательно сказывающихся на  режиме труда и отдыха работников ЗАО «Торкас»: общая психологическая напряженность, подверженность частым стрессам кассиров, однообразие выполняемой работы и отсутствие возможности (корме того, как курения – для тех кто курит) для снятия напряжения и восстановления психологического равновесия.  

     Для совершенствования режима труда  и отдыха  предлагается  выделить и оборудовать помещения для  отдыха сотрудников ЗАО «Торкас». В помещении, которое принадлежит  ЗАО «Торкас» существует большой  подвал, который никак не используется и имеет большую площадь.

     Предлагается  использовать часть пустых помещений  подвала под организацию комнат отдыха. Для этого в подвальном помещении необходимо произвести ремонт, сделать перегородки, настелить  полы. Все пустующее помещение  подвала можно разделить на три  части: одну часть пустить под комнату отдыха и приема пищи сотрудников ЗАО «Торкас», вторую часть использовать под организацию раздевалки, третью – большую часть оснастить под складские помещения.

     Комната для приема пищи должна быть по площади 50 кв.метров. В данном помещении следует предусмотреть зону кухни: стол, шкаф для хранения посуду, микроволновую печь для разогрева, раковину для мытья посуды и продуктов, холодильник, вентиляцию.

     Вторая  зона данного помещения – зона приема пищи. Она должна быть представлена столом, стульями или креслами.

     Можно в данном помещении предусмотреть  также зону отдыха: диван, мягкие кресла, музыкальный центр или телевизор.

     При ремонте в данном помещении нужно  учитывать, что это будет комната  отдыха, соответственно стены должны быть покрашены в мягкие теплые цвета.

     Оборудование  для организации комнаты для  отдыха и приема пищи представлено в таблице 3.4.

     Таблица 3.4. Оборудование для комнаты приема пищи и отдыха

№ п/п	Наименование  оборудования	количество
1	Микроволновая печь	1
2	Холодильник	1
3	Стол обеденный	2
4	Стол кухонный	1
5	Шкаф для  посуды	1
6	Мойка с раковиной	1
7	Стулья складные	6
8	Диван	1
9	Кресло	1
10	Телевизор	1
11	Музыкальный центр	1
12	Посуда в  ассортименте	1 комплект
13	Светильники	3
14	Освежитель  воздуха	1

     3.3.2.Выделение  зоны раздевалки. 

     Очень важной зоной в подвальном помещении  должна стать зона раздевалки. При  планировании данного помещения  нужно учитывать, что в ЗАО  «Торкас» работают и мужчины и  женщина, следовательно, раздевалку следует  предусмотреть из двух помещений каждое из которых должно быть не менее 24 кв. м.

     В каждом из помещений раздевалки, кроме  ремонта, следует установить банкетки и индивидуальные шкафчики для одежды.

     Оборудование  для раздевалки представлено в таблице 3.5. 

     Таблица 3.5.- Оборудование для раздевалки.

     3.3.3.Использование  части подвала под складское  помещение. 

     Третью  часть подвала, большую примерно 300 кв.м., предлагается использовать для организации складских помещений.

     Излишки товара часто располагаются прямо  в торговом зале, что приводит к  ухудшению обслуживания клиентов и  создают помехи в работе сотрудников  ЗАО «Торкас».

     Построив  перегородки и настелив полы, в подвальном помещении выделяется зона под организацию склада. Перегородки выкладываются из гипсолитовых блоков, полы в комнатах отдыха и раздевалке настилаются из ламината, в складском отделении из досок. Стены шпаклюются и красятся водоэмульсионными красками. В каждом помещении делается освещение.

     Для складского помещения необходимо закупить стеллажи, на которых будет располагаться вся продукция.

     Оборудование  для организации складского помещения  представлено в таблице 3.6.

     Таблица 3.6. - Оборудование для организации складского помещения.

№ п/п	Наименование  оборудования	количество
1	Стеллажи для  хранения продукции	10
2	Светильники	10
3	Стремянки	2

     Для ремонта всего подвального помещения  и переоборудования его под данные виды помещений потребуется строительные материалы, которые представлены в таблице 3.7.

     Таблица 3.7. - Строительные материалы для переоборудования помещений.

№ п/п	Наименование  материалов	количество
1	Блоки гипсолитовые 50х30х15	150 штук
2	Оргалит	100 листов
3	Краска водоэмульсионная 30л	12 штук
4	Провод электрический	100 метров
5	Смесь строительная, 50 кг	15 штук
6	Ламинат	100 кв. м.
7	Половая рейка	300 кв.м.
8	Фурнитура для  крепежа в ассортименте
9	Краска для  пола	50 кг.
10	Электрическая фурнитура в ассортименте

4.1.Расчет экономической эффективности от внедрения мероприятия по управлению текучестью персонала  

      Совершенствование методов  отбора персонала на предприятии  будет способствовать снижению затрат на набор работников и потерь рабочего времени на замещение увольняющегося работника.

      Данное  мероприятие не требует финансовых затрат. Экономический эффект ожидается  получить  в росте производительности труда за счет сокращения потерь рабочего времени на замещение увольняющегося работника.

      Рассчитаем  потери рабочего времени.

      Кроме этого потери рабочего времени связаны  со следующими затратами:

      - время, потерянное при обсуждении  увольнения с обсуждением увольнения  – 3 часа;

      - время, потерянное  при обсуждении  увольнения – 3 часа;

      -время  интервьюера на собеседовании – 30 мин. час;

      - время  уволившегося на собеседование  – 1 час.;

      - резюмирование собеседования -30 мин.

       - документальное оформление –  30 мин.

      Итого дополнительные потери составляют: 8,5 часов  (0,3 дня)

      Количество  отработанных часов в месяц  1 чел. составляет 176 часов или 21 день

      Т.о.  возможные потери рабочего времени 1 чел. при  потенциальном увольнении составят:

      21 * 1 * 0,15 =3,15 дня

      Возможные потери рабочего времени с учетом дополнительных потерь (8,5 часов) составят:  3,15 + 0,3 = 3,45 дня

      Потери  рабочего времени на поиск нового  сотрудника составят 3,45*3 = 10,35 дня.

      Рост  производительности труда рассчитаем по формуле 

      ∆ПТ = (Фп – Пр.вр2) /  (Фп – Пр.вр1) * 100 – 100,                          (3.1)

      Где ∆ПТ – рост производительности труда;

      Фп  – полезный фонд рабочего времени, дней;

      Пр.вр1 – потери рабочего времени на адаптацию  нового сотрудника, дней;

      Пр.вр2 - потери рабочего времени на адаптацию  сотрудника, работающего в организации, дней;

      ∆ПТ = (215 – 3,45) / (215 – 10,35) * 100 – 100 = 3,68%

      Рост  производительности труда после  проведения мероприятия составит

      3,68%.

      Тогда прирост товарооборота по этому  мероприятию составит:

      ∆Q₁ = 47981 * 0,0368 = 1765,7 тыс. руб.

      Изменение себестоимости по этому мероприятию  составит  

      ∆С = 0,9 * ∆Q,                                                                               

      ∆С₁ = 0,9 * 1765,7 = 1589,13 тыс. руб.

      Изменение себестоимости из-за прироста товарооборота  по данному мероприятию составит 1589,13 тыс. руб.

      ∆Пбал₁ = ∆Q -  ∆С = 1765,7 – 1589,13 = 176,57 тыс. руб.

      Таким образом, прибыль от внедрения данного мероприятия составит 176,57 тыс. руб. Мероприятие эффективно.  

     4.2. Расчет экономической эффективности от внедрения мероприятия по совершенствованию кадрового менеджмента

     Экономический эффект от внедрения данного мероприятия  ожидается получить в росте производительности труда от снижения потерь рабочего времени из-за недостаточной квалификации руководителя.

     Для внедрения предлагаемого мероприятия  необходимо определить бюджет, который  будет включать в себя все затраты, связанные с реализацией данного мероприятия.

     1. Расходы, связанные с приглашением  специалистов со стороны включают  в себя затраты на заработную  плату сторонних специалистов.

     2. Расходы, связанные с обучением  руководителя и администраторов в специализированных учреждениях, включают в себя следующие виды затрат:

     а) посещение лекций

     б) посещение коучинг-тренинга

     в) транспортные расходы

     3. Расходы, связанные с самообразованием  руководителя.

     Определим затраты предприятия на обучение персонала в таблице 4.1.

     Таблица 4.1 – Расходы, связанные с обучением руководителя и администраторов ЗАО «Торкас»

     Таким образом, на реализацию мероприятия  по совершенствованию системы обучения руководителя ЗАО «Торкас» в 2010 году необходимо выделить 71850 рублей.

     Профессиональная  подготовка позволит повысить эффективность  труда, то есть снизит потери рабочего времени.

     Согласно  экспертной оценке, проведенной компанией  «Русская Школа Управления» в  течение рабочего дня руководитель ЗАО «Торкас» несет потери за счет недостаточной квалификации в пределах 8% рабочего времени. После повышения квалификации эти потери снизятся до 4%. 

     Рассчитаем  экономический эффект по данному  мероприятию.

     Расчет  производится по формуле:

     ∆Ч = (Б1-Б2) / (100-Б2) * Ч, где                                                       (3.2)

     Б1 – процент потерь рабочего времени до проведения мероприятия;

     Б2 – процент потерь рабочего времени после проведения мероприятия;

     Ч – численность сотрудников, участвующих в мероприятии, чел. 

     ∆Ч = (Б1-Б2) / (100-Б2) * Ч = (8,0 – 4,0) / (100 – 4,0) * 5 = 0,208

     Рост  производительности труда определяется по формуле:

     ∆ПТ3 = (∆Ч*100) / (Ч - ∆Ч)

     ∆ПТ3 = (0,208*100) / (5 – 0,208) = 4,34%

Рост  производительности труда после внедрения мероприятия составит 4,38%.

     Тогда прирост товарооборота по этому  мероприятию составит:

     ∆Q2 = 47981 * 0,0434 = 2082,38 тыс. руб.

     Изменение себестоимости по этому мероприятию составит

     ∆Ио₂ = 0,9 * ∆Q = 0,9 * 2082,38 = 1874,14 тыс. руб.                    

     Изменение издержек обращения из-за прироста товарооборота по данному мероприятию  составит 1874,14 тыс. руб., а издержки и затраты составят:

     Ио3 = 1874,14 + 71,85 = 1946 тыс. руб.

     ∆Пбал2 = ∆Q2 -  Ио3 = 2082,38 - 1946 = 136,38 тыс. руб.

     Мероприятие эффективно, т.к. прибыль составит 136,38 тыс. руб. 

     4.3.Расчет  экономической эффективности от  внедрения мероприятия по улучшению  условий труда и отдыха персонала

     Затраты на переоборудование подвального помещения  в помещение для отдыха и принятия пищи, раздевалку и складское помещение представлены в

     Таблица 4.2. Затраты на переоборудование помещений.

таблице 4.2. Общая сумма затрат на переоборудование составит 195842 рублей. В то же время эти затрату окупятся, т.к. хранение продукции в складском помещении освободит дополнительные площади в торговом зале, продукция не будет мешать покупателям и работникам.

     Оборудование помещения для раздевалки и комнаты для отдыха и приема пищи приведет к улучшению условий труда, снятию напряженности в коллективе и увеличению производительности труда.

     Таким образом, затраты на переоборудование и мелкий ремонт помещений составляет 195842 руб.

     Рассчитаем  экономический эффект от внедрение  мероприятия.

     Удельный  вес продолжительности фазы повышенной работоспособности в общем фонде  рабочего времени до внедрения мероприятия  составил 0,49 %, после -0,68 %.

     Следовательно, прирост производительности труда составит:

     ∆ПТ = (0,68 – 0,49 / 0,49 + 1) * 100 = 12,75

     Тогда прирост товарооборота по этому  мероприятию составит:

     ∆Q3 = 47981 * 0,1275 = 6117,58 тыс. руб.

     Изменение издержек обращения по этому мероприятию составит:

     ∆Ио₃ = 0,9 * ∆Q = 0,9 * 6117,58 = 5505,82 тыс. руб.                    

     Изменение издержек обращения из-за прироста товарооборота по данному мероприятию  составит 5505,82 тыс. руб., а издержки и затраты составят:

     Ио3 = 5505,82 + 195,84 = 5701,66 тыс. руб.

     ∆Пбал2 = ∆Q3  -  Ио3 = 6117,58 – 5701,66 = 415,92 тыс. руб.

     Мероприятие эффективно, т.к. прибыль составит 415,92 тыс. руб. 

     4.4. Расчет общего экономического эффекта от внедряемых                                     мероприятий

     Для того, чтобы рассчитать общий экономический эффект от внедряемых мероприятий необходимо определить:

     Планируемый товарооборот после проведения мероприятий  вычисляется следующим образом:

     Qп =  Qб + ∆Q1 + ∆Q2 + ∆Q3,                                                                                              (3.3)

     где Qп – товарооборот в проектируемом периоде.                                                                                                    

     Qп = 47981 + 1765,7 + 2082,38 + 6117,58  =  57946,66 тыс. руб.

     Издержки  обращения в проектируемом периоде  рассчитаем по формуле:

     Иоп = Иоб + ∆Ио1  + ∆Ио2  + ∆Ио3,                                                      (3.4)

     где Иоп – издержки обращения в проектируемом периоде.

     Иоп = 43295 + 1589,13 + 1946 + 5701,66 = 52531,79 тыс. руб.

     Таблица 4.3 – Показатели по труду в проектируемом периоде

     Как видно из таблицы 4.3, показатель товарооборота на 1 работающего в планируемом периоде увеличился на 18,4% и составил 1158,9 тыс. руб., что говорит о повышении эффективности труда.

     Рассчитаем  основные экономические показатели после внедрения мероприятий.

     Пбалп = Qп – Ип,                                                                             (3.5)

     где – Пбалп балансовая прибыль в проектируемом периоде

     Пбалп =  57946,66 – 52531,79 = 5414,87 тыс. руб.

     Налог на прибыль в проектируемом периоде  определим по формуле

     Нпрп = Пбалп * 24%,                                                                        (3.6)

     где 24% - ставка налога на прибыль

     Нпрп = 5414,87 * 0,24 = 1299,57 тыс. руб.

     Тогда чистая прибыль составит

     Пч = Пбалп  – Нпрп                                                                            (3.7)

     Пч = 5414,87 – 1299,57 = 4115,3 тыс. руб.

     Сведем  полученные данные в таблицу 4.4.

     Таблица 4.4 – Показатели прибыли и рентабельности в проектируемом периоде

     Таким образом, в результате проведения мероприятий  в проектируемом периоде произошло  увеличение товарооборота на 9965,66 тыс. руб., то есть на 20,8%. Издержки обращения при этом выросли на 21,3 % и составили 52531,79 тыс. руб. При этом балансовая прибыль увеличилась на 15,6 % и составила 5414,87 тыс. руб. Главный показатель – чистая прибыль увеличилась на 15,6 % и составила 4115,3 тыс. руб., что говорит об эффективности предлагаемых мероприятий.

     Наряду  с прибылью несколько снижается  рентабельность (с 7,4 до 7,1) деятельности ЗАО «Торкас». Это вызвано прежде всего капитальными затратами на переоборудование подвального помещения, которые не могут окупиться в течение одного года. Через 1,5 года после внедрения данных мероприятий все затраты на перепланировку подвала окупятся и будут приносить только прибыль. Рентабельность увеличится.

     Сведем  данные таблиц 4.3 и 4.4 в сводную таблицу экономических показателей проекта (табл. 4.5).

     Таблица 4.5 – Экономические показатели проекта

     Таблица 4.6. - Социальная эффективность от предложенных мероприятий.

      Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

     Управление  персоналом - это система механизмов и технологий кадровой деятельности в целях достижения определенных результатов. Это и организация взаимодействия отдельных подсистем кадрового обеспечения (обучения, профессионального развития кадров, их профессионально - квалификационного продвижения, нормативно - правового, научно - методического, информационного и финансового обеспечения).

     Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

     Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел всей системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.

     Политика  найма различна в разных фирмах и  зависит, как правило, от принятой здесь  системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.

     В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для  выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

     Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, учитывающего требования должности, потребности организации, выбор  адекватных методов отбора и т.д.

     Формализация (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.) и планирование процессов обеспечения новыми работниками повышают вероятность того, что будут отобраны кадры, полностью отвечающие всем необходимым требованиям.

     При отборе важно использовать систему  методов, направленных на то, чтобы  с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации.

     На  рассматриваемом предприятии люди принимаются на работу по определенным, выработанным опытом, критериям. Работники, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только знают методы набора и др. виды работы с персоналом, но и успешно применяют их на практике.

     Вследствие  такой профессиональной работы с  персоналом, фирма извлекает дополнительные прибыли. 

      Библиография. 

     Нормативно-правовые акты

1. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.01 №197- ФЗ в ред. от 01.12.07.
2. Гражданский Кодекс РФ, Часть I от 30.11.94 в ред. от 01.02.08.
3. Федеральный закон «Об акционерных обществах» № 208-ФЗ от 26.12.95 с изменениями и дополнениями от 01.01.08.
4. Устав ЗАО «Торкас»
5. Данные опроса персонала ЗАО «Торкас» в 2010 году.

     Специальная и учебная литература

1. Авдеев. В.В. Управление персоналом: оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология: учебное пособие.- М.: Финансы и статистика, 2008
2. Берд П. Продай себя. Тактика совершенствования вашего имиджа.-Минск. Амалфея, 2006.
3. Брагина З.В. и др.  Управление персоналом,  М.: КНОРУС,  2008г.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин – 4-е изд., доп. и испр. – М.: ООО «Изд-во Элит», 2006.
5. Волгин Н.А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба (Анализ, проблемы, решения).- М.: Издательство «Экзамен», 2006.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2007.
7. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Коротков Э.М., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный менеджмент, М., Омега-Л, 2007 г.
8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.- М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАУЭиУ, 2008.
9. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Изд-во «Евразия», 2004.
10. Музыченко В. Управление персоналом. – М.: издательский центр «Академия», 2006.
11. Одегов Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности. Российская экономическая Академия им. Г.В. Плеханова / Ю.Г. Одегов. – М.: «Экзамен», 2009. – 300 с.
12. Рыночная стратегия предприятия: Монография / Под ред. доц. Л.Ю. Питерской. – Невинномысск: НИЭУП, 2001.
13. Управление персоналом, Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.,  М.: ЮНИТИ,  2006г.
14. Управление персоналом, Под ред. Кибанова А.Я., Ивановской Л.В., М.: Экзамен,  2006 г.
15. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю.  Управление персоналом  организации,  М.: КНОРУС,  2007г.
16. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами.- М.: ГроссМедиа, 2007.
17. Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности.- М.: Издательство «Альфа-пресс», 2008.
18. Савченко М.С. Разработка методики конкурсного набора персонала в организацию. http://www.cpt21.ru/old/book1/4razmet.htm

     Периодические издания

1. Голубев Н. По поводу оценки персонала. Журнал «Человек и труд», №4 2007.
2. Екомасов В. В. «Для чего создается кадровый резерв». Журнал «Кадры предприятия» №10, 2007, Ст. 17
3. Ивлев А., Гарайбех Ю. О практике стимулирования инновационной деятельности. Журнал «Человек и труд». №1, 2006.
4. Курамышев В. Источник развития – внутренние резервы. Журнал «Человек и труд», №1, 2008.
5. Мазин А, Раева Т. Внутрифирменный человеческий капитал: факторы его наращивания. Журнал «Человек и труд», №11 2006.
6. Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия. Журнал "Менеджмент в России и за рубежом», 2007, № 7
7. Ребзуев Б.Г. Четырехслойная модель аффективной преданности работников организации: опыт применения на российской выборке. Психологический журнал, том 27, №2, 2006.

     Интернет-ресурсы:

http://www.aup.ru

http://window.edu.ru

http://virtlibe.narod.ru

Приложение А

Назначение  теста

Методика  разработана в ЛВМА им. С.М.Кирова и предназначена для первоначального  выделения лиц с признаками нервно-психической неустойчивости. Она позволяет выявить отдельные предболезненные признаки личностных нарушений, а также оценить вероятность их развития и проявлений в поведении и деятельности человека.

Необходимо  в течение 30 минут ответить на 84 вопроса  «да» или «нет». Анализ ответов может  уточнить отдельные биографические сведения, особенности поведения и состояния психической деятельности в различных ситуациях.

Инструкция  к тесту 

Вам предлагается тест из 84 вопросов, на каждый из которых  Вам необходимо ответить «да» или  «нет». Предлагаемые вопросы касаются Вашего самочувствия, поведения или характера. «Правильных» или «неправильных» ответов здесь нет, поэтому не старайтесь долго их обдумывать – отвечайте, исходя из того, что больше соответствует Вашему состоянию или представлениям о самом себе. Если Ваш ответ положительный, то закрасьте прямоугольник с ответом «да» над номером соответствующего вопроса; если ответ отрицательный, то закрасьте прямоугольник с ответом «нет». Если Вы затрудняетесь с ответом, то закрасьте оба прямоугольника, что соответствует ответу «не знаю».

На выполнение задания отводится 30 минут.

Тестовый  материал

1. Иногда  мне в голову приходят такие нехорошие  мысли, что лучше  о. них никому не рассказывать.
2. Запоры у меня бывают редко (или не бывают совсем).
3. Временами у меня бывают приступы смеха или плача, с которыми я никак не могу справиться.
4. Бывают случаи, что я не сдерживаю своих обещаний.
5. У меня часто болит голова.
6. Иногда я говорю неправду.
7. Раз в неделю или чаще я безо всякой видимой причины ощущаю жар во всем теле.
8. Бывало, что я говорил о вещах, в которых не разбираюсь.
9. Бывает, что я сержусь.
10. Теперь мне трудно надеяться на то, что я чего-нибудь добьюсь в жизни.
11. Бывает, что я откладываю на завтра то, что нужно сделать сегодня.
12. Я охотно принимаю участие в собраниях и других общественных мероприятиях.
13. Самая трудная борьба для меня – борьба с самим собой.
14. Мышечные судорога и подергивания у меня бывают редко (или не бывают совсем).
15. Иногда, когда я неважно себя чувствую, я бываю раздражительным.
16. Я довольно безразличен к тому, что со мной будет.
17. В гостях я держусь за столом лучше, чем дома.
18. Если мне не грозит штраф и машин поблизости нет, я могу перейти улицу там, где мне хочется, а не там, где положено.
19. Я считаю, что моя семейная жизнь такая же хорошая. как у большинства моих знакомых.
20. Мне часто говорят, что я вспыльчив.
21. В детстве у меня была такая компания, где все старались всегда и во всем стоять друг за друга.
22. В игре я предпочитаю выигрывать.
23. Последние несколько лет большую часть времени я чувствую себя хорошо.
24. Сейчас мой вес постоянен (я не полнею и не худею).
25. Мне приятно иметь среди своих знакомых значительных друзей, это как бы придает мне вес в собственных глазах.
26. Я был бы довольно спокоен, если бы у кого-нибудь из моей семьи были неприятности.
27. С моим рассудком творится что-то неладное.
28. Меня беспокоят сексуальные (половые) вопросы.
29. Когда я пытаюсь что-то сказать, то часто замечаю, что у меня дрожат руки.
30. Руки у меня такие же ловкие и проворные, как прежде.
31. Среди моих знакомых есть люди, которые мне не нравятся.
32. Думаю, что я человек обреченный.
33. Я ссорюсь с членами моей семьи очень редко.
34. Бывает, что я с кем-нибудь немного посплетничаю.
35. Часто я вижу сны, о которых лучше никому не рассказывать.
36. Бывает, что при обсуждении некоторых вопросов я особенно не задумываюсь, соглашаюсь с мнением других.
37. В школе я усваивал материал медленнее, чем другие.
38. Моя внешность меня в общем устраивает.
39. Я вполне уверен в себе.
40. Раз в неделю или чаще я бываю очень возбужденным или взволнованным.
41. Кто-то управляет моими мыслями.
42. Я ежедневно выпиваю необычно много воды.
43. Бывает, что неприличная или даже непристойная шутка вызывает у меня смех.
44. Счастливее всего я бываю, когда я один.
45. Кто-то пытается воздействовать на мои мысли.
46. Я люблю сказки Андерсена.
47. Даже среди людей я обычно чувствую себя одиноким.
48. Меня злит, когда меня торопят.
49. Меня легко привести в замешательство.
50. Я легко теряю терпение с людьми.
51. Часто мне хочется умереть.
52. Бывало, что я бросал начатое дело, так как боялся, что не справлюсь с ним.
53. Почти каждый день случается что-нибудь, что пугает меня.
54. К вопросам религии я отношусь равнодушно, она меня не занимает.
55. Приступы плохого настроения бывают у меня редко.
56. Я заслуживаю сурового наказания за свои поступки.
57. У меня были очень необычные мистические переживания.
58. Мои убеждения и взгляды непоколебимы.
59. У меня бывают периоды, когда из-за волнения я теряю сон.

60. Показатель  по шкале НПУ получают путем простого суммирования положительных и отрицательных ответов, совпадающих с «ключом».

61. Интерпретация результатов теста 

62. Характеристика уровней НПУ по данным анкеты «Прогноз»
63. 29 и более – высокая вероятность нервно-психических срывов. Необходимо дополнительное медобследование психиатра, невропатолога.
64. 14-28 – нервно-психические срывы вероятны, особенно в экстремальных условиях. Необходимо учитывать этот факт при вынесении заключения о пригодности.
65. 13 и менее – нервно-психические срывы маловероятны. При наличии других положительных данных можно рекомендовать на специальности, требующие повышенной НПУ.
66. Методика определения НПУ

Приложение  Б

Программа семинара для руководителей

1. Менеджер  среднего звена
• Функции и базовые компетенции менеджера
• Управление структурами, людьми и процессами
• Примеры российских и западных образцов систем среднего менеджмента в компаниях

Практические  упражнения: работа в группах по три-четыре человека, мини-лекция, разбор видеоотрывка

2. Планирование и целеполагание
• Планирование как функция менеджера
• Искусство целеполагания
• Алгоритм принятия рационального решения
• Критерии эффективности при формулировании целей, метод SMART
• Трансформация цели в план действий. Дерево целей
• Цель и Задача
• Ловушки ответственности

Практические  упражнения: общая дискуссия и комментарии, мини-лекция, модель «Туфли», индивидуальная работа по постановке целей, работа в малых группах, решение кейсов, презентация решения кейсов

3. Контроль
• Контроль как функция менеджера
• Управление личной эффективностью сотрудников
• Контроль сотрудников: показатели (критерии) и формы контроля
• Ситуативное руководство

Практические  упражнения: мини-лекция, разбор модели с тремя добровольцами и вовлечением всей группы, мини-лекция, работа с раздаточным материалом, работа с кейсами (обсуждение результатов)

4. Организация
• Выстраивание оргструктуры в зависимости от бизнес-задач и типов корпоративной культуры
• Грамотное распределение задач и нагрузки
• Управление по целям: управление достижением целей

Практические упражнения: мини-лекция – «Метод управления по целям», индивидуальная работа в раздаточном материале (обсуждение результатов в группе), решение кейсов по приоритетности и постановке задач

5. Типы личностей и делегирование
• Типология личностей
• Эффективное делегирование – принципы и технологии

Практические  упражнения: групповая работа, дискуссия в малых группах, мини-лекция, отработка умений в группах

6. Мотивация
• Мотивация как функция менеджера
• Мотивирующая оценка персонала и деятельности
• Ситуативное руководство
• Положительная и отрицательная мотивация: способы балансировки
• Взаимообусловленность организационной культуры и мотивированности работы персонала
• Искусство ставить мотивирующие задачи: мастерство вовлечения и поощряющей обратной связи
• Техники регуляции эмоционального напряжения

Практические  упражнения: мини-лекция, работа в мини-группах: 1-й раунд - Публичное выступление, 2-й раунд - Обсуждение в группе; модель «3 сотрудника», обсуждение в группе, мини-лекция, отработка навыков в группах по 3 человека, работа с кейсами, обсуждение результатов

7. Развитие подчиненных
• Организация системы непрерывного обучения на рабочем месте
• Обязанности наставника. Личные качества
• Рациональное распределение векторов управления: делегирование, ответственность, полномочия
• Навыки поддержки сотрудника. Понятие коучинга

Практические  упражнения: мини-лекция, модель с 3-4 добровольцами, обсуждение в группе, мини-лекция, модель «Наставник», обсуждение в группе, отработка навыка в группах.

      Приложение В

ПРОГРАММА СЕМИНАРА:

Цель  семинара: повышение управленческой и личной коммуникативной компетентности участников семинара. Развитие практических навыков построения, моделирования и управления бизнес-процессами. 
Программа предусматривает активные формы обучения: тренинги, деловые игры, анализ конкретных ситуаций.

1. Коммуникативные  потоки в организации.  Деловые коммуникации как процесс передачи информации. Управление информационными потоками. Проблемы передачи и искажения информации. Отличие передачи информации по «вертикали» и «по горизонтали». Использование неформальных коммуникативных потоков.

2. Влияние коммуникативных  навыков на эффективность  управления. 
Понятие коммуникативной компетентности. Построение взаимодействия с сотрудниками на разных уровнях. Выборы стиля руководства. Правила дистанционного общения. Мотивирующая организация труда. Методы влияния на подчиненных. Мотивирующая оценка персонала. 
Построение взаимодействия при делегировании полномочий и ответственности. Структура эффективного делегирования. Возможности и границы делегирования. 
Постановка задач перед сотрудниками и контроль результатов. Планирование, мониторинг и оценка исполнения. Как отдавать распоряжения, чтобы их поняли с первого раза? Правила постановки мотивирующих задач. 
Как планировать и контролировать работу сотрудников? Принципы проведения беседы с подчиненными с целью контроля. 
Эффективная обратная связь. Коммуникативные техники при организации обратной связи. Виды обратной связи: оценка, коррекция, поощрение, конструктивная конфронтация. Ошибки оценки исполнения. Похвала и наказание. Эффективность использования. Правила конструктивной критики. 
Какая коммуникация способствует командной работе? Особенности командного взаимодействия и принятия решений в команде. Отличие взаимодействия в группе и в команде. 
Презентация как особый вид делового взаимодействия. Модели построения презентации. Оценка и использование особенностей аудитории. Роль вербальной и невербальной коммуникации. 
Речь – инструмент деловой коммуникации. Управление с использованием голоса, интонации и модуляции речи.

3. Как повысить коммуникативную  компетентность в  управлении? 
Техники повышения коммуникативной компетентности. Методы установления контакта с группой, с одним человеком. Стили взаимодействия и создание гибкой стратегии поведения. Техники построения информационного диалога. 
Сложные ситуации взаимодействия. Как преодолеть психологические барьеры с помощью навыков уверенного поведения. Давление и манипуляции в деловом общении. Как противостоять чужому влиянию? Приемы взаимодействия со «сложными» людьми. 
Конфликты – трудные ситуации взаимодействия. Причины и структура конфликтных ситуаций. Правила профилактики и разрешения конфликтов. Способы управления конфликтами, позволяющие сохранить авторитет руководителя. Методы перевода конфликтной ситуации в конструктивный диалог. Стратегия конструктивного разрешения конфликтов: взаимодействие, переговоры, посредничество. Методы саморегуляции и снятия эмоционального напряжения.

4. Совещание – модель  делового взаимодействия  в управлении. 
Когда и зачем надо проводить совещания? Виды и цели совещаний, определение состава участников, ответственных. 
Выбор оптимального стиля руководства совещанием. Как организовать групповую дискуссию? Как услышать каждого участника? Как разрешить конфликтные ситуации дезорганизующие работу? Методы постановки задач и контроль результатов в процессе ведения совещания. Как правильно реагировать на невыполнение либо успешное выполнение задач? 
Как построить взаимодействие участников для выработки оптимальных решений? Принятие решений на основе рационального и интуитивного подхода. Решение в конфликтных ситуациях и в условиях неопределенности. Психологические феномены и «ловушки» принятия решений. Оценка рисков – баланс логики и интуиции. Как стимулировать групповое и индивидуальное мышление. Метод «мозговой штурм» и технология «модерации» - практическое использование. 
Коммуникативные навыки для проведения совещания: умение активно слушать и задавать вопросы, давать конструктивную критику и позитивную обратную связь, умение говорить, устанавливать контакт, работать с информацией. 
Организационные составляющие совещания: информационные материалы, доклады, повестка дня, регламент, проект решения.

5. Построение успешного  делового взаимодействия  с партнерами, клиентами,  конкурентами. 
Методики выбора стратегии и тактики ведения переговоров. Основные этапы переговоров и способы подачи позиции. Приемы быстрого изучения партнера, его личностных особенностей. Выработка регламента переговоров. 
Техники информационного диалога: активное слушание, убеждение, аргументация. Методы управления переговорами и способы влияния на партнера. Противодействие психологическому прессингу и манипуляциям. Тактика перевода переговоров в конструктивное русло. Подведение итогов и завершение переговоров.

Для всех участников семинара организованы ежедневные обеды и экскурсия по дворцово-парковому ансамблю Петергофа.

Всем участникам семинара выдается Удостоверение установленного образца о повышении квалификации (72 часа) очно-заочной формы по теме курса (лицензия А № 101786 рег. Д 614 от 17.07.2006).

     Приложение Г

     План  семинара по тайм-менеджменту

     Представление о времени: «цена  вопроса»

• Модели времени
• Восприятие времени
• Стереотипы о времени
• Ценность времени

     Практикум: «пустые часы».

     Результат: Меняем ракурс отношения ко времени. Как следствие этого открытое восприятие дальнейшего материала. Осознание ограниченности временного ресурса. Выработка ценности времени как экономического ресурса руководителя.

     Навыки  постановки цели

• Перевод мечты в цель
• Критерии цели
• Координатная ось
• Достижимость цели
• Мотивация и желание достигать
• Конфликт целей
• Области жизни
• Абсолютная временная перспектива

     Практикум: «цель на сегодня», «4 индивидуальные цели», «решение конфликтов», «поздравление юбиляру», «области жизни».

     Результат: Вырабатываем мышление, направленное на поиск ресурсов для достижения желаемого, вместо поиска причин почему «это не возможно». Переходим с формата «Почему?» на формат «Как?».

     Принятие  решений 

• Решение и риск
• Инструменты анализа альтернатив
• Матрица Эйзенхауэра
• Принцип Парето
• Критерии выбора
• Матрица сравнений
• Причины промедления
• Стрессовая мобилизация
• Правило «семи»
• Возможности психики
• Структура
• Декомпозиция
• Степень формализации
• Описание функционала

     Практикум: «декомпозиция», «функционала», «линии обороны», «матрица сравнений».

     Результат: Единственное, что будет в бизнесе постоянно – ПЕРЕМЕНЫ! Получаем гибкие схемы повышения скорости и качества принятия решений в стабильной и переменчивой среде. Важно быстро оценить: «что?», «как?» и «когда?» следует сделать.

     Инструменты планирования

• Чувство времени
• Хронометраж, Калибровка
• Искажение чувства времени
• Прогнозирование затрат
• Масштабы планирования
• Правило семи
• Оперативный, Тактический, Стратегический
• Методы планирования
• Список дел, Метод швабры, Карта мыслей
• Порционность задач, «Неделька»
• Основные правила планирования
• Дополнительные правила планирования
• Электронные средства планирования
• КПК, Outlook, Обзор «Экономящего Softa»

     Практикум: «вчерашний день», «результат/процесс», «порционность задач», «лучший план на день», «неделька», «мои 3 правила».

     Результат: Высвобождаем энергию для достижения задуманного. Ключевая деятельность – реализация плана, сюда надо вкладывать максимум усилий мозга, а помнить обо всем – задача инструментов планирования. Обзор инструментов: знакомимся со всеми используем лучшие! Участник получает исчерпывающий набор инструментов работы со своими планами. Познакомившись с каждым – выбираем то, что работает именно у нас и приносит пользу сразу.

     Инвестиционная  карта развития

• Сила привычек
• Мета-привычка
• Аудит привычек
• Жизненный цикл привычки
• Эффективность привычек
• Рекомендации привычек

     Практикум: «аудит привычек».

     Результат: Воспитываем способность «воспринимать на чистый лист», а не сквозь призму стереотипа. Привычка дает возможность легко управляться с делами. Это больше чем навык. Это – часть характера. Перемены неизбежны. Используем энергию изменений, делая их своим союзником.

     Стресс-менеджмент

• Факторы работы в стрессе
• Положительная сторона медали
• Порочный круг
• Позитивное и негативное окрашивание
• Стратегия выхода из стресса
• Выработка защитных форм поведения

     Практикум: «я в стрессе!», «мои релаксанты».

     Результат: Быстрое реагирование в стрессовых ситуациях. Снятие психосоматических заболеваний. Предотвращение усталости. Как договориться со своим организмом?

     Базовые принципы

• Вынос на бумагу
• Формулировка на результат
• Правило семи
• Биоритмы
• «Быстрое и медленное» время
• Рекомендуемая литература

     Практикум: диалог на понимание принципов.

     Результат: Рассматриваем формирование ключевых навыков тайм-менеджмента. Поскольку по отдельности инструменты не дают синергетического эффекта, создаем систему «1+1=3». Понимание основных стержней позволяет самостоятельно моделировать варианты решений. Иначе говоря «учимся ловить рыбу».

      ПОСЛЕДНИЙ ЛИСТ ДИПЛОМНОГО ПРОЕКТА

     Дипломный проект выполнен мной самостоятельно. Использованные в работе материалы  из    опубликованной научной  литературы и других источников имеют на них ссылки.   
 

     Отпечатано  в ____________1____________ экземпляре.

     Библиография ___________29______________ наименований. 

     Один  экземпляр сдан на кафедру. 
 

     ДИПЛОМНИЦА __________                        ______Зюзина Н.Е._____

                                          (подпись)                           (фамилия, имя, отчество) 
 

     «___ »_______________________ 200_ г. 
 
 

      АННОТАЦИЯ

     на  дипломный проект студентки  экономического факультета

     ФГОУВПО  «Российский  государственный   университет  туризма и сервиса»

      (ФГОУВПО «РГУТиС»)  

     __________Зюзиной Надежды Емельяновны____________

     (фамилия,  имя, отчество)

     На  тему __«Разработка мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента в ЗАО  «Торкас» г. Подольск Московская область»_____

     Содержание  аннотации: Дипломный проект состоит из введения, теоретической, аналитической, проектной и экономической частей, заключения, библиографии, приложения. Во введении _обосновывается актуальность темы, обозначается цель, задачи, предмет и объект исследования. В теоретической части рассматриваются теоретические аспекты кадрового менеждмента на современном этапе. В аналитической части дается анализ деятельности ЗАО «Торкас», его организационной структуры, его кадрового потенциала, движения кадров, выявляются недостатки кадрового менеджмента ЗАО «Торкас». В проектной части дипломного проекта предлагаются мероприятия по совершенствованию кадрового менеджмента ЗАО «Торкас», по управлению текучестью кадров,_по улучшению условий труда. В Экономической части дипломного проекта  производится расчет социальной и экономической эффективности от предложенных мероприятий. В заключении даются выводы по дипломному проекту. Библиография из 29 источников. 4 приложения.

     Автор дипломного проекта ________________       __Зюзина Н.Е._______

                                                       (подпись)                  (фамилия, имя, отчество)           

     Руководитель  проекта _________________              к.э.н., доц. Лустина Т.Н.

                                                        (подпись)                  (фамилия, имя, отчество)     
 
 

ОТЗЫВ 

     научного  руководителя на дипломный проект студентки      специальности 080505  «Управление персоналом»

     экономического  факультета 

     ФГОУВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса»

                                                (ФГОУВПО «РГУТиС») 
 

       ____________Зюзиной Надежды Емельяновны___________

                                                        (фамилия, имя, отчество)

     выполненный на тему: __«Разработка мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента в ЗАО «Торкас» г. Подольск Московская область» 

    1. Актуальность  проекта______________________________________________

_____________________________________________________________________ 

    2. Оценка степени самостоятельности работы дипломника в процессе разработки дипломного проекта____________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 

     3. Отличительные положительные стороны дипломного проекта, являющиеся личной заслугой дипломника_____________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 

     4. Положительные качества дипломника, проявленные в процессе выполнения дипломного проекта ______________________________________________________________________  ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

     5. Недостатки и замечания по дипломнику, проявленные в процессе выполнения дипломного проекта________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 

     6. Рекомендуемая оценка дипломного  проекта __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 

     Научный

     руководитель_______________                            ________________________

                                          (подпись)                              (фамилия, имя, отчество)

     (ученая  степень, звание, должность, место  работы)

     _______________________          (дата выдачи)