Разработка мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента в ЗАО «Торкас» г. Подольск Московская область

     Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования персонала в организации.

     Таблица 1.2.- Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом

Концентрации Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование Специализации Разделение  труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций Параллельности Предполагает  одновременное выполнение отдельных  управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом Адаптивности (гибкости) Означает приспособляемость  системы управления персоналом к  изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы Преемственности Предполагает  общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление Непрерывности Отсутствие  перерывов в работе работников системы  управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т. п. Ритмичности Выполнение  одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом Прямоточности Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления)

 

     Методы  управления персоналом

     Методы  управления персоналом (МУП) – способы воздействия ли коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (см. рис. 1.3).

     Административные  методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость  дисциплины труда, чувств долга, стремление человека трудиться в определенной организаций культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличав прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

     Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого  воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

     С помощью экономических методов  осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.

     Социально-психологические  методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

     МУП можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей  функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом. 

     

     

     

       

       

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 1.3.- Система методов управления персоналом в организации

     По  этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой  оценки персонала, профориентации и  трудовой адаптации персонала, мотивации  трудовой деятельности персонала, организации  системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управление безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением перепала, высвобождения персонала.  

3. Современные модели кадрового менеджмента.

     Выделяются  три основные модели кадрового менеджмента:

     1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

     2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

     3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

     Существенное  отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер.

     1.4 Особенности кадрового менеджмента  в торговой сфере 

     Главной задачей в области управления персоналом является обеспечение бизнес-процессов человеческими ресурсами. Представляется, что в условиях растущей конкуренции на российском товарном рынке многие компании столкнулись с проблемой правильно организованного поиска квалифицированного персонала. Значимость данной кадровой технологии заключается в том, что от грамотности ее проведения зависит качество рабочего персонала, и, как следствие, товародвижения. Это обосновано тем, что продажа является маркетинговой задачей, включающей в себя непосредственный контакт с покупателем, т. е. рекламу, продвижение товара и индивидуальную торговлю, что позволяет непосредственно взаимодействовать покупателю и продавцу. Эта двухсторонняя связь помогает продавцу определить потребности покупателей, уровень обслуживания, информационной обеспеченности и презентабельности компании в целом. Таким образом, эффективное управление торговым персоналом является необходимым элементом перехода организации от имеющейся системы управления, ориентированной на производство, к системе управления, ориентированной на покупателя.

     Необходимо  отметить, что набор работников —  одна из базовых технологий формирования торгового персонала, основное его  назначение заключается в создании определенного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем организация отбирает человека, соответствующего требованиям должности или рабочего места. Для получения наибольшего эффекта от привлечения кандидатов необходимо четко представлять, что такое набор, какие факторы влияют на его проведение, из каких источников выгодно набирать кандидатов, в чем заключаются их специфика в сфере торговли. Необходимо также учитывать фактор затрат ресурсов (материальных, финансовых, человеческих, информационных), которые потребуют данные мероприятия от организации, и в соответствии с этим определить общую логическую схему действия.

     В соответствии с данной схемой служба по персоналу (отдел кадров) реализует  технологию набора кадров. Однако на любой  стадии ее реализации могут возникнуть корректирующие мероприятия, возможен также переход к предыдущему этапу. Это объясняется динамикой развития торговой сферы деятельности, неустойчивостью экономики страны и спецификой рынка труда.

      Понятие персонала  торгового предприятия характеризуется численностью и составом занятых на нем работников. В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятиях торговли 
 

     

     

     

     

     

     

     

     

       

       
 
 
 

     Рисунок 1.4.-Система признаков классификации персонала торгового предприятия

 применяется классификация работников по следующим основным признакам, представленным на рисунке 1.4:

1. По категориям. В составе персонала предприятий розничной торговли выделяют три категории работников:
1. персонал управления;
2. торгово-оперативный персонал;
3. вспомогательный персонал.

     Деление персонала торгового предприятия  по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального  разделения их труда.

1. По должностям и профессиям. На предприятиях розничной торговли в составе персонала управления выделяются должности руководителей (менеджеров), специалистов и т.п. В составе торгово-оперативного персонала – должности (профессии) продавцов, кассиров, контролеров-кассиров и т.п.. В составе вспомогательного персонала – профессии фасовщиков, грузчиков, уборщиков и т.п.
2. По специальностям. В составе должностей специалистов выделяют экономистов, финансистов, товароведов, бухгалтеров и т.п.; в составе продавцов выделяют специальности – продавец продовольственных товаров, продавец непродовольственных товаров и т.п.
3. По уровню квалификации. Работники основных должностей, профессий и специальностей в зависимости от уровня знаний, умения и трудовых навыков подразделены на ряд квалификационных категорий (продавцы и кассиры – на 3; специалисты – на 4; грузчики – на 6 и т.п.).
4. По полу и возрасту. В соответствии с действующим порядком учета на предприятиях торговли выделяются мужчины в возрасте до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет; свыше 55 лет. В целях эффективного управления движением персонала на крупных предприятиях торговли может быть принята и более детальная группировка работников по возрасту.
5. По стажу работы в торговле. Действующей практикой учета предусматривается группировка работников торговых предприятий со стажем работы в торговле до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 до 10 лет; свыше 10 лет. В конкретных целях управления персоналом эта группировка также может быть детализирована.
6. По отношению к собственности. В зависимости от этого признака на предприятиях торговли выделяют работников – собственников его имущества и наемных работников.
7. По характеру трудовых отношений. По этому признаку работники торговых предприятий подразделяются на постоянных и временных.