Разработка конкурентной стратегии на рынке стройматериалов

а) предложение средств решения проблем в нише;

б) лидерство  по ценам в нише.

Цель конкурентной стратегии – достижение превосходства  над конкурентами в предложении  товаров и услуг. Проще говоря, она заключается в том, чтобы  превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке. Ядро конкурентной стратегии компании составляет внутренняя деятельность по предоставлению более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценности. Кроме того, в конкурентную стратегию входят наступательные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для поддержания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры.

1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность  компании

Эксперты  международной организации <Всемирный экономический форум>, выделяют большое количество экономических факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособность экономики в целом. Их насчитывают несколько сот. К ним, в числе прочих, относятся:

• эффективность промышленности;
• степень рыночной ориентации;
• динамизм финансовой системы;
• человеческие ресурсы;
• природные ресурсы;
• социально политическая стабильность и т.д.⁴

Формирование  конкурентной стратегии основано на анализе рыночной конъюнктуры и  исследовании конкурентного потенциала предприятия. Последнее может быть проиллюстрировано следующим рисунком:

 

Рис.1.1 Схема определяющих факторов конкурентоспособности предприятия

Стратегический  успех фирмы зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом. Длительность конкурентного преимущества определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать его защиту от возможного воспроизведения конкурентами. Устойчивость конкурентного преимущества обуславливается тремя факторами: источником преимущества; количеством источников преимущества у предприятия и возможностями у предприятия находить новые источники конкурентного преимущества.

Классификация конкурентных преимуществ фирмы  может быть осуществлена по следующим признакам:

• по степени их устойчивости (с низкой, средней и высокими степенями устойчивости);
• по возможности использования или времени достижения (реальные и потенциальные конкурентные преимущества);
• по сферам конкуренции или масштабам деятельности предприятия (локальные, национальные, глобальные конкурентные преимущества)⁵.

1.3 Инструменты формирования конкурентной стратегии

Существует два  подхода к формированию конкурентной стратегии: рыночная ориентация и ресурсная  ориентация. Сторонники рыночной ориентации, к числу которых относится и М. Портер, предлагают подходы к достижению рыночных преимуществ в форме следующей таблицы:

Таблица 1. Подходы к обеспечению  конкурентоспособности  предприятия

Цели  и методы обеспечения  стратегий	Стратегия лидерства в снижении издержек	Стратегия дифференциации	Стратегия фокусировки на узкой  нише рынка
Стратегическая  цель	Завоевание  большой доли рынка	Завоевание  большой доли рынка	Завоевание  узкой ниши рынка, где нужды и  предпочтения покупателей  существенно отличаются от других участников рынка
Основа  конкурентного преимущества	Умение  обеспечить общий  уровень затрат более  низкий, чем у конкурентов	Способность предложит покупателям  нечто отличное от товаров конкурентов	Более низкие издержки при  удовлетворении запросов данной ниши рынка или способность предложить для клиентов в этой нише нечто специально адаптированное к их запросам и вкусам
Ассортимент производимой продукции	Хороший основной продукт  с небольшим числом модификаций (хорошее  качество при ограниченной возможности выбора для покупателей)	Много разновидностей товаров, возможности широкого выбора, упор на рекламу  нескольких особо  важных признаков  дифференциации товара	Ассортимент приспособлен к тому, чтобы выполнять  особые запросы выбранного сегмента рынка
Основной  принцип организации  производственной деятельности	Постоянный  поиск возможностей для снижения затрат без потери достигнутого уровня качества и  существенных параметров товара	Поиск новых способов лучше  удовлетворить запросы  покупателей	Индивидуализация  товара в соответствии с особыми запросами  покупателей избранной  ниши рынка
Принципы  организации маркетинговой  деятельности	Формирование  спроса на товар таким  образом, чтобы можно  было и далее производить  товар с теми свойствами, которые обеспечивают условия для сохранения низких издержек	1. Наделение товара  всеми свойствами, которые покупатель  готов оплатить  2. Взимания с покупателей премиальной цены для покрытия дополнительных затрат на обеспечение товара дополнительными свойствами	Акцентирование уникальной особенности продавца удовлетворить крайне специфические запросы покупателей
Методы  поддержания стабильности стратегии	1.Сохранение  баланса (цена/качество)  2.Поддержание превосходства над конкурентами по уровню затрат	1.Информирование покупателей о достоинствах и преимуществах товара  2.Совершенствование товара и использование НИОКР  3.Укрепление имиджа предприятия, за счет ставки на отличительных свойствах товара	1.Сохранение  верности клиентам  2.Борьба за поддержание имиджа фирмы  3.Освоение других сегментов рынка  4.Освоение других типов производимой продукции

Сторонники  рыночной ориентации считают, что  стратегический успех предприятия – функция от двух переменных: привлекательности отрасли, в которой предприятия конкурируют, и конкурентной позиции предприятия в этой отрасли. Эта позиция может быть проиллюстрирована рисунком 1.2

 

Рис. 1.2. Факторы, определяющие конкурентоспособность  предприятия в  рамках рыночного  подхода формирования конкурентной стратегии.

Анализ  отрасли и ее диагностика по проблеме конкуренции может осуществляться путем исследования пяти сил конкуренции (пять сил М. Портера), как показано на рисунке 1.3

Рис. 1.3. Пять сил конкуренции: резюме основных стимулов

Привлекательная конкурентная позиция  вытекает из обладания  конкурентным преимуществом  в рамках некоторых  возможностей, включающих, например, создание нового продукта и выбор обслуживаемых потребительских сегментов, географическое местоположение предприятия, степень вертикальной интеграции предприятия и диверсификации предприятия, ориентация на которые или их выбор занимает центральное место в стратегии.

«Пять сил конкуренции  определяют прибыльность бизнеса потому, что  они влияют на цены, которые могут  диктовать фирмы, на расходы, которые  им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для  того, чтобы конкурировать  в этой отрасли».⁶

Стратегический  выбор должен основываться на четкой концепции  развития организации, а сама формулировка – понятной, так  как выбранная  стратегия затрагивает  достаточно большой  промежуток времени. При этом должны приниматься  во внимание многочисленные факторы: опыт прошлых стратегий, фактор времени и т.д.

Удобным инструментом для  сопоставления различных  стратегических зон  хозяйствования, в  которых работают хозяйственные подразделения, является разработанная  Бостонской консультативной  группой специальная матрица.⁷ (рис.1.4)

 

Рис. 1.4. Матрица Бостонской консультативной группы

В данной матрице для  определения перспектив развития организации  предлагается использовать единственный показатель – рост объема спроса. Он дает размер матрицы  по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее основному конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.

1.4 Бизнес-планирование как эффективный путь реализации конкурентной стратегии

Исследователи называют следующие основные пути получения конкурентных преимуществ:⁸

• новые технологии;
• изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара;
• новые запросы потребителей;
• появление нового сегмента рынка;
• изменения «правил игры» на рынке.

Особый источник - информация о своем бизнесе плюс профессиональные навыки, позволяющие добывать и обрабатывать подобную информацию так, что конечным продуктом обработки оказывается реальное конкурентное преимущество.

Разработка стратегии  является основой успеха организации в рыночных условиях. Результатом разработки нередко является бизнес-план, в котором отражены результаты исследования факторов, влияющих на конкурентную стратегию предприятия, а также сформулированы и обоснованы основные направления развития компании в целом, системы управления фирмой.

Планирование  предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер  и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

В зависимости  от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое (перспективное), среднесрочное (бизнес-план), текущее (тактическое).

Стратегическое  планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности организации, охватывает период в 10-15 лет, основывается на глобальных ресурсах.

Текущее планирование заключается в основном в определении  промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При  этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Стратегическое  планирование ставит целью дать комплексное  научное обоснование проблем, с  которыми может столкнуться организация  в предстоящем периоде, и не этой основе разработать показатели развития организации на плановый период.

В основу при  разработке плана кладется:

• анализ перспектив развития организации;
• анализ позиций в конкурентной борьбе;
• выбор стратегии и определение приоритетов по конкретным видам деятельности;
• анализ направлений диверсификации.

На рисунке 1.5 приведена  схема стратегического планирования

Рис. 1.5 Схема стратегического  планирования

Стратегический план выражен стратегией организации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Среднесрочные планы охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формируются  основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия организации, стратегия сбыта, финансовая стратегия и т.п. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели. В нем приводятся детальные  сведения о продуктах, капиталовложениях, источниках финансирования. Он разрабатывается  в производственных отделениях.

Основным видом  среднесрочных планов является бизнес-план⁹

Бизнес-план описывает  цели и задачи, которые необходимо решить организации как в ближайшем  будущем, так и на перспективу. В  нем содержаться оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг.

Ценность бизнес-плана  определяется тем, что он:

• дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;
• содержит ориентир, как должен развиваться проект (организация);
• служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

При составлении  бизнес-плана необходимо оценить  возможности и проблемы, которые  могут возникнуть в будущем. Этот процесс называется определением (или  оценкой) общего положения. Имея такую  оценку приступают к постановке целей и задач. Этот процесс в свою очередь состоит из двух частей. Во-первых, устанавливается, что будет являться продукцией проекта (каким бизнесом будет заниматься организация), во-вторых, определяются главные, количественно обоснованные цели на перспективу.

Установление  таких целей является наиболее легкой задачей. Решив ее, необходимо определить пути достижения этих целей. Для этого  необходимо выработать стратегию и  составить планы, которые формируют  ядро бизнес-плана. Хорошо составленный бизнес-план, как правило, является существенным фактором длительного выживания организации и его прибыльности.