Оптимизация денежныx потоков предприятия

    Как видно из таблицы 7 поставщики, предоставляя отсрочку, закладывают процент за использование чужими денежными средствами выше, чем ставка рефинансирования и ставка, под которую получает кредиты ЗАО «Химальянс» (20%).

    Анализ  прогнозного бюджета движения денежных средств показал, что предприятие  не располагает достаточным уровнем  собственных денежных средств, необходимых  для текущей и инвестиционной  деятельности,  а также для погашения финансовых обязательств 2011 г.  Как видно из приложения 4 (статья «промежуточный остаток») без привлечения дополнительных кредитов в 2011 году у предприятия постоянно возникал бы дефицит денежных средств на счетах. Несмотря на то, что сальдо по основной деятельности предприятия, определенное как разница между поступлением и выплатой денежных средств по основной деятельности, имеет положительное значение за год 33026 тыс. руб., этой величины и остатков денежных средств на начало года в размере 29 772 тыс. руб. недостаточно для погашений кредитов прошлого года в размере 42 938 тыс. руб. и выплат процентов 1797 тыс. руб по ним, а также для выполнения инвестиционной программы 2011-2012 г., которая требует оплат в 2011 на сумму 40 000 тыс. руб.

    Дефицит денежных средств имеет ряд негативных последствий, таких как:

• Задержки в выплате заработной платы
• Рост кредиторской задолженности перед поставщиками и бюджетом
• Рост доли просроченной задолженности перед кредитами банков
• Снижение ликвидности активов компании
• Увеличение длительности производственного цикла из-за несвоевременной поставки сырья и комплектующих

    Соответственно  для покрытия этого дефицита предприятие  вынуждено было бы привлечь дополнительных кредиты банков в 2011 г. на общую сумму 86 000 тыс. руб,  причем 55 000 тыс. руб, было бы погашено в 2011 г., а 31 000 тыс. руб перешло бы в виде кредиторской задолженности на следующий год. Сумма начисленных и выплаченных процентов по кредитам 2011 г. составила бы  4 072 тыс. руб. Учитывая, что условия конкуренции на рынке ограничивают предприятие в свободе манипулирования ценами в сторону их увеличения, принятие такого решения  означает снижение объема полученной прибыли.

    Так как одной из целей предприятия в 2011 г.  было добиться повышения эффективности вложенных средств,  поэтому требуется поиск альтернативных решений ликвидации дефицита бюджета. Существуют следующие альтернативы решения проблемы дефицита:

• Отложить или заморозить инвестиции в основные средства и собственность
• Увеличить продажные цены на свою продукцию
• Попытаться сократить продажи в кредит
• Улучшить управление дебиторской и кредиторской задолженностью
• Постараться использовать скидки, предоставляемые поставщиками

    Рассмотрим  по порядку возможные варианты альтернативных решений

• Вариант 1. Отложить или заморозить инвестиции.

    В принятой инвестиционной программе  на 2011-2012 г. предприятие планирует приобрести у крупного системного интегратора новую корпоративную информационную класса IRP, а также инвестировать средства в производство

    Несмотря  на то, что осуществление инвестиционной программы по покупке новой корпоративной  информационной системы не  увеличит приток денежных средств, предполагаемый эффект от её внедрения за счет снижения трансацкионных издержек, повышения  эффективности управления, повышения прозрачности бизнеса может достигнуть 7 000 млн. руб, что существенно больше чем затраты на выплату процентов

    То  же самое можно сказать о покупке  оборудования для линии по производству алкидных эмалей. Внедрение этого  продукта в производство, начало запуска которого приходится на 2 кв. 2011 г позволит дополнительно расширить рынок сбыта данного продукта на 10%  и увеличить прибыль предприятия только в 2011 году на 10 млн. руб.

    Соответственно  откладывать внедрение данных программ не считается целесообразным

• Вариант 2. Увеличить продажные цены.

    Как известно рынок лакокрасочных материалов и сырья для них очень конкурентен. Помимо конкуренции среди российских производителей, увеличилась активность со стороны импортных производителей.  В 2011 г. обозначилось начало нового витка экспансии ЛКМ зарубежного производства на российский рынок. В условиях общего роста экономики в 1 кв. 2011 г. отмечен значительный рост потребления ЛКМ, который пришелся только на ЛКМ зарубежного производства.

          Импорт ЛКМ вплоть до 2009 г. характеризовался четко выраженной сезонностью: максимальные объемы приходились на 2 и 3 кварталы. В 2010 г. импортная экспансия достигла таких масштабов, что поставки непрерывно нарастали и достигли максимального объема в 4 квартале. В 2010 г. импортная квота (объем импорта в % от отечественного производства ЛКМ) составила 39,9%. Таким образом, крупнейшим производителем ЛКМ, представленным на российском рынке, является зарубежный производитель с объемом поставок, практически равным общему объему ЛКМ, выпускаемых четырьмя крупнейшими российскими предприятиями. За 2010 г. зарубежные производители заняли 8,5% российского рынка ЛКМ, и на их долю пришелся весь рост потребления продукции (+12,1%). Импортные закупки в 2010 г. производились Россией в 48 странах, среди которых с большим отрывом лидируют Финляндия, Германия и Белоруссия (52,2% импортных закупок в количественном выражении). Доля водоразбавляемых ЛКМ от импорта в целом составила в 2010 г. 16% в количественном выражении.

      Соответственно повышение цен на продукты не только не позволит реализовать намеченные программы по увеличению доли на рынке в 2011, но и по ряду продуктов просто потерять рынок. Это объясняется прежде всего тем, что продукты химической промышленности – это стандартные продукты, соответствующие определенным ГОСТам, поэтому не возможно добавить какие-то исключительные свойства для этих продуктов, для того чтобы выделить их в новый ценовой сегмент. Конкурентоспособность достигается прежде всего за счет создания максимально удобных условий для  клиентов, таких как: быстрое и качественное обслуживание, высококвалифицированный персонал, гибкая система скидок и оплаты, постоянное расширение ассортимента, возможность доставки товара потребителю любыми видами транспорта, работа под специальный заказ по редким и специфическим позициям, бесплатные консультации по назначению и применению лакокрасочных материалов, красителей, пигментов. Все вышеизложенное уже применяется в работе ЗАО «Химальянс». Дополнительно к этому для оказания сервисных услуг потребителям красителей фирма располагает специализированной лабораторией, оснащенной современным импортным оборудованием для крашения и визуальной и инструментальной оценки окрашенного материала. Поэтому возможность выиграть в конкурентной борьбе может появиться только за счет снижения цен или предоставления дополнительных отсрочек. 

    Так как предлагаемые цены ЗАО «Химальянс»  находятся на уровне среднерыночных, договорные условия оплаты вполне удовлетворяют  потребителей и не отличается от крупнейших конкурентов, поэтому применять данные методы в 2011 году не планируется.

• Вариант 3. Рост доли просроченной задолженности по кредитам банков.

    Нарушение сроков возврата кредитов может негативно  повлиять на финансовую гибкость анализируемого предприятия. Финансовая гибкость характеризуется способностью предприятия противостоять неожиданным перерывам в поступлении денежных средств в связи с непредвиденными обстоятельствами. Это означает способность брать в долг из различных источников, увеличивать акционерный капитал, продавать и перемещать активы, изменять уровень и характер деятельности предприятия, чтобы выстоять в изменяющихся условиях.

    Способность брать в долг денежные средства зависит  от разных факторов и подвержена быстрому изменению. Она определяется доходностью, стабильностью, относительным размером предприятия, ситуацией в отрасли, составом и структурой капитала. Больше всего она зависит от степени доверия банка клиенту. Способность получать кредиты является важным источником денежных средств, когда они нужны, и также важна, когда предприятию необходимо продлить краткосрочные кредиты. Заранее договоренное финансирование или открытые кредитные линии (кредит, который предприятие может взять в течение определенного срока и на определенных условиях) – более надежные источники получения средств при необходимости, чем потенциальное финансирование.

    Соответственно  непогашения кредитов в срок повлияет не только на возможность привлекать ЗАО «Химальянс» в случае необходимости  кредитов банков и тем самых увеличивать финансовый леверидж предприятия, но и на уровень процентной ставки по предоставляемым кредитам. Как следствие этого, решая проблему дефицита бюджета в краткосрочном периоде предприятие снизит свою текущую и потенциальную платежеспособность и снизит доходность собственного капитала, что не приемлемо

• Вариант 4. Улучшить управления дебиторской задолженностью.

    Как показал анализ финансового состояния  предприятия за 2010 год,  дебиторская задолженность увеличилась на 225,57%, и это в большей мере, чем остальные факторы повлияло на снижение показателей ликвидности предприятия. Анализ отчета о движении денежных средств предприятия подтвердил, что рост дебиторской задолженности повлек за собой рост привлеченных банковских кредитов и снизил уровень платежеспособности предприятия. Поэтому для решения проблемы дефицита бюджета наиболее целесообразным видится улучшение в управлении дебиторской задолженностью

    Как видно из таблицы «Коэффициенты  инкассации ЗАО «Химальянс»» на протяжении 2010 года уменьшалась доля продаж с оплатой по факту получения или с отсрочкой платежа 30 дней. Увеличивалась доля отгрузок, оплата по которым поступала через 2 и 3 месяца. Это и привлекло внимание автора работы, т.к. во-первых, на протяжении года предприятие не пересматривало отсрочки платежа, предоставляемых клиентам, на предмет их увеличения. Во-вторых, такие длительные отсрочки платежа характерны только для рынка сбыта красителей. Для продажи товарного ассортимента, которым занимаются отделы специальной химии и лакокрасочных материалов, наоборот свойственна предоплата или оплата по факту. Исключение составляют лишь продажи сырья лакокрасочным заводам, у которых не всегда присутствует достаточный объем денежных средств для погашения своих обязательств, и предоставление отсрочки платежа крупнейшим дилерам ЗАО «Химальянс» (по сути  товарного кредита).

    Углубленное же изучение состава дебиторской  задолженности позволило выявить  наличие существенной доли просроченной задолженности покупателей.

    Поэтому в рамках управления дебиторской задолженностью помимо её анализа и определения политики предоставления кредита и инкассации для различных групп покупателей и видов продукции, необходимо определить приемы, которые позволят повысить инкассацию наличности. В качестве таких приемов можно предложить предоставления скидок или назначение процента за просроченные счета, а также усиления  контроля расчетов по отсроченным и просроченным задолженностям и усиления работы с должниками компании.

    Автор считает невозможным применять  анализируемому предприятию систему скидок, в связи с низким уровнем контроля над дебиторской задолженностью, о чем свидетельствует наличие в её составе просроченной. По мнению Альфреда М. Кинга, покупатель склонен думать о скидке как о части продажной цены и не связывает её предоставление с уменьшением срока оплаты. То есть многие компании думают, что в любом случае заслуживают скидку и платят как обычно. Соответственно эта мера снизит величину денежного потока и прибыль компании на величину предоставляемой скидки, но в то же время с существующим низким уровнем взыскания долгов, не увеличит оборачиваемость дебиторской задолженности.

    Назначение  процента за просроченные счета –  операция, противоположная предоставлению скидок за быструю оплату счета. Существует 2 аргумента против этой возможности. Во-первых по мнению ряда менеджеров финансовых корпораций²⁹  штрафной процент не играет большой роли в поощрении клиентов платить вовремя. Во-вторых, в связи с изменениями Налогового Кодекса РФ предприятие обязано отражать штрафные санкции, как доходы, независимо от того оплачены они или нет. Поэтому этот вариант тоже отпадает.

    В свете вышеизложенного ЗАО «Химальянс»  предлагается увеличить положительный  денежный поток за счет усиления контроля над дебиторской задолженностью. Ответственность за взыскание дебиторской задолженности должна быть возложена на отдел продаж, а именно на продавца, который принимает заказы. Существуют следующие аргументы в пользу этого решения:

• Никто лучше продавца не знает покупателя
• Никто лучше него не знает экономическое положение покупателя и не имеет лучшего представления о его денежных потоках
• Никто не находится в более выгодном положении чем продавец в отношении принятия будущих заказов к оплате на основании текущих балансов о задолженности

      В тоже время существуют аргументы против возложения ответственности на отдел продаж. Прежде всего, продавцов нанимают для того, чтобы они продавали, а не собирали долги. Работа по взысканию долгов воспринимается ими как пустая трата ценного времени. Во-вторых, назначение продавца ответственным за взыскание долгов может повлиять на желание покупателя у этого продавца. Но эти проблемы решаемы.

          Во-первых, предлагается изменить систему оплаты продающих отделов. Переменная составляющая заработной платы, которая выплачивается ежемесячно в виде премии и зависит от начисленной по отгрузкам прибыли, должна выплачиваться только тогда, когда покупатель уже заплатил за покупку. До тех пор пока компания не получит эти деньги, продавец тоже ничего не получает. Плата продавцам, основанная на плате, полученной от покупателя, сразу же приводит к совпадению интересов компании и собственных интересах торгового представителя. При таком подходе продавец заинтересован в том, чтобы взыскивать с неоплаченных счетов.