Оптимизация денежныx потоков предприятия

    В рамах подготовки общего бюджета, бюджет денежных средств разрабатывается  после того, когда составлены бюджеты  продаж, бюджеты производства, бюджет закупок, бюджет расходов, построен прогнозный отчет о прибылях и убытках.

    У предприятия ЗАО «Химальянс»  уже существовала процедура составления  общего бюджета, но бюджет движения денежных средств никогда ранее не прогнозировался. Начальники отдела продаж раз в неделю в устной форме доводили до руководства информацию о планируемом поступлении денежных средств на ближайшую неделю. Основной объем выплаты инициировался начальниками соответствующих подразделений и доводился до руководства в виде заявки на оплату. Решения об оплате той или иной заявки принималось руководством в зависимости от величины остатков на счетах и активности лоббирования выплат их инициаторами.  Проблема дефицита денежных средств выявлялась после того, когда у генерального директора скапливался большой объем неоплаченных заявок,  и решалась за счет овердраффтного кредита. Зачастую банковских кредитных ресурсов не хватало и приходилось задерживать оплаты поставщикам, срок выплат которым уже наступил. Безусловно, это негативно сказывалось на отношениях с поставщиками, кто-то их них аннулировал свои контракты, кто-то поднимал цены на продукцию и требовал предоплаты.

    Основой для составления, как главного бюджета, так и бюджета денежных средств  являются бюджеты различных подразделений.

• Отдел специальной химии, отдел лакокрасочных материалов, отдел красителей планировали объемы продаж, цены продаж в виде бюджета продаж.
• Отдел основной химии, отвечающий за производство и снабжение, на основании бюджетов продаж планировал объем производства, рассчитывал необходимое количество сырья для обеспечения бесперебойности производства, а также планировал закупки товаров на стороне. При этом также планировалась задолженность перед заводом за оказанные услуги переработки, а так как услуги переработки оплачиваются по взаимозачетной схеме поставкой различного сырья, с заводом согласовывался ассортимент, объем и цены продаж .В результате отдел основной химии составлял два бюджета: бюджет закупок и бюджет продаж. Бюджет продаж включал не только поставку сырья по взаимозачету, но и продажу за деньги дополнительно объема анилина, который нарабатывался для нужд собственного производства на производственных мощностях ОАО «Волжский Оргсинтез».
• Отдел ВЭС – закупающий химическое сырье у иностранных поставщиков, составил на основании бюджета продаж бюджет закупок импортного сырья
• Отдел обеспечения на основании всех вышеупомянутых  бюджетов запланировал план грузоперевозок и составил бюджет расходов по железнодорожным и автоперевозкам. Также отдел обеспечения участвовал в подготовке бюджета по прочим расходам
• Отдел развития бизнеса составил рекламный бюджет .компании
• Планово-финансовый отдел консолидировал бюджеты всех подразделений, планировал бюджеты по зарплате, бюджет по расходам, налоговый бюджет, отчет по прибылям и убыткам и составлял главный бюджет фирмы.

    Сложности в подготовке бюджета движения денежных средств были связаны со следующими причинами:

• Отсутствие четкой увязки бюджета одного подразделения с планами другого, за счет чего возникали несоответствия и неточности в планировании. Это решилось за счет прописанного регламента в составлении бюджета, а также передачей функции консолидации и контроля над составлением бюджета в планово-финансовый отдел
• Наличие бартерных схем. При составлении бюджета движения денежных средств, все бартерные цепочки отсекались.
• Отсутствие информации об условиях оплаты. Было решено при составлении бюджетов закупок планировать не только объем сырья но и возможных поставщиков, а также прописывать возможные условия оплаты с каждым из них.  При составлении бюджета расходов также анализировались возможные сроки оплаты тех или иных услуг и расходов.
• Отсутствие прогноза поступления денежных средств. Трудности в этом были связаны с обширной клиентской базой (около 2,5 тыс. покупателей) и дифференцированными условиями оплаты для каждого покупателя: предоплата, оплата по факту, отсрочки 30, 60 и 90 дней.

    Автором работы были проанализированы все возможные  входящие и исходящие денежные потоки, связанные  с деятельностью фирмы и были выработаны элементы бюджета денежных средств, а также предложены определенные источники информации для их планирования.  Результаты этого представлены в таблице 4.

    Таблица 4.

      Процедура планирования бюджета движения денежных средств.

    Поступление денежных средств рассчитывалось на основе коэффициента инкассации. Для расчета коэффициента инкассации был составлен реестр старения дебиторской задолженности каждого подразделения за 2010 г. Реестр старения дебиторской задолженности содержит исходную информацию о сроках погашения дебиторской задолженности. Путем статической обработки данных о темпах погашения дебиторской задолженности с различными сроками возникновения можно получить средние цифры – доли поступлений в текущем периоде средств от задолженности определенного срока по отношению к объему реализации периода возникновения задолженности – коэффициента инкассации

    Изменение дебиторской задолженности в  интервале i 

     Кi=

                          Продажи месяца j

    Где j- месяц отгрузки, i – месяца, следующие за месяцом отгрузки²⁸.

    Соответственно  были рассчитаны коэффициенты инкассации для каждого подразделения. Результаты расчета представлены в таблице 5

    Таблица 5.

    Коэффициенты  инкассации ЗАО «Химальянс», %.

    Как видно из представленных данных, коэффициент инкассации дебиторской задолженности со сроком образования 30 дней снижался в течении года. То есть клиентам предоставлялись более длительные отсрочки платежа, что и привело к увеличению дебиторской задолженности на конец 2010 г. Особенно обращает на себя внимание коэффициент инкассации наличности отдела красителей. Это объясняется низким уровнем платежеспособности предприятий потребителей. Соответственно менеджеры отдела вынуждены предоставлять клиентам более длительные отсрочки, чем остальные подразделения. Тем не менее, это компенсируется более высоким уровнем рентабельности продаж по сравнению с другими подразделениями. Результаты представлены в таблице 6. Так как на фирме не было данных за весь год  по управленческому учету в разрезе подразделений, то исследование рентабельности продаж подразделений удалось провести только за 4-кв 2010. Тем не менее, и эти данные подтверждают превышающую рентабельность продаж отдела красителей.

    Таблица 6.

    Анализ  рентабельности продаж за 4 кв. 2010 г.

    Анализ  дебиторской задолженности позволил также выявить низкий уровень платежной дисциплины на предприятии. Многие предприятия со сроком образования дебиторской задолженности свыше 30, 60 и 90 дней имели договорные условия поставки с меньшей отсрочкой. Т.е. в составе дебиторской задолженности имеет место просроченная задолженность

    Отток денежных средств на оплату сырья  планировался на основании предоставленной  информации от центров закупки. В  зависимости от поставщиков и  вида сырья существуют  разные условия  оплаты: предоплата, оплата по факту, отсрочка 30 дней, отсрочка  60дней. Политика предприятия в 2010 г была направлена на увеличении доли поставок с отсрочкой платежа, это было заложено в программу отдела основной химии на 2011 г и в бюджет закупок. Но сравнение закупочных цен с отсрочкой платежа с ценами по предоплате показало, что цены, предлагаемые по отсрочке, намного выше, чем по предоплате.

    Таблица 7.

    Сравнительный анализ условий поставки.