Антикризисное планирование: теоретические аспекты

 

Таблица 10 

         Относительный анализ материальных затрат в структуре себестоимости услуг

Статьи  себестоимости услуг	Затраты по годам, %			Отклонения  по годам, %
	2009 год	2010 год	2011 год	2009-2010гг	2010-2011гг
Материалы и запчасти технологические	25,13	31,32	58,37	6,19	27,05
Зарплата  технологическая на ТО и ремонт	48,93	43,55	26,66	-5,38	-16,89
Электроэнергия	0,78	0,82	0,51	0,04	-0,31
Спецпитание	8,55	10,35	6,13	1,80	-4,22
Материалы по охране труда	2,96	2,48	1,51	-0,49	-0,97
Материалы эксплуатационные	4,76	3,95	2,33	-0,81	-1,62
Аренда	3,76	3,20	1,91	-0,56	-1,29
Канцелярские  расходы	0,30	0,27	0,16	-0,02	-0,11
Накладные расходы цеха	4,84	4,05	2,42	-0,78	-1,64
Итого себестоимость	100	100	100

 

       2.4 Система планирования закупок ТМЦ на рассматриваемом предприятии

       В данном параграфе рассмотрим характеристику существующей системы планирования закупок ТМЦ на предприятии, а также взаимосвязь между менеджерами по обеспечению закупок ТМЦ, специалистами по планированию и специалистами бюджетного отдела, планирующими годовой бюджет согласно годовой утвержденной смете затрат на планируемые закупки.  Затем рассмотрим недостатки в существующей системе и предложим свои решения по вопросам выявленных проблем.

       Все планируемые заявки на ТМЦ от начальников  подразделений поступают к специалисту по планированию планово-предупредительных ремонтов (ППР), далее передаются специалистам бюджетного отдела для планирования денежных средств.

       Процесс формирования заявок на необходимые  ТМЦ осуществляется в три этапа:

       1) Сначала (до подачи годовых заявок на ТМЦ менеджерам по обеспечению) каждое подразделение (их четыре, как было рассмотрено выше) подаёт заявки на ТМЦ специалистам по планированию ППР и бюджетного отдела (они формируют файл «Финмодель») для формирования годовой сметы затрат. Документ составляется в электронном виде с помощью программы Microsoft Excel, выполняющей необходимые расчеты по заданным формулам. Часть данного документа на примере Обогатительного производства (как самого «передового» с точки зрения затрат и объемов выполняемых работ) показана в Приложении 1.

       В данном файле все заявляемые ТМЦ  разбиты на планируемый год по рабочим центрам (объектам обслуживания). Разбивку материалов по рабочим центрам производят руководители или мастера подразделений, непосредственно участвующие в процессе технического обслуживания и ремонта оборудования. Следует заметить, что на этом этапе формирования заявки они не производят помесячную разбивку заявляемых на год материалов (данной работы не требуется для специалиста бюджетного отдела на этом этапе планирования. Он составляет общегодовую смету затрат на приобретение необходимых ТМЦ).

       Специалист  бюджетного отдела формирует общую  смету затрат, которая далее утверждается (или предварительно не утверждается) руководством (также без разбивки планируемых затрат на материалы по месяцам будущего года, а только по рабочим центрам).

       2) После утверждения данная заявка  на ТМЦ заносится в электронную  систему заявок на ТМЦ Компании (JD Edwards), с разбивкой заявляемых материалов по месяцам, с которой работают менеджеры по обеспечению и закупщики ТМЦ. Для них важно, на какой месяц планируемого года предоставить необходимые ТМЦ.

       Данную  работу делает специалист по планово-предупредительным  ремонтам (ППР) совместно с руководителями существующих подразделений.

       3) В конце текущего года, по требованию бюджетного отдела, специалист ППР делает разбивку заявляемых на следующий год ТМЦ по месяцам и рабочим центрам. Создается новый файл «Свод материалов по месяцам», показанный в Приложении 2. Далее формируется общий годовой свод по материалам (Приложение 3).

       Таким образом, во второй главе выполнены основные анализы производственной деятельности предприятия, произведена оценка динамики и структуры потребления ТМЦ, рассмотрена существующая система планирования закупок  ТМЦ на рассматриваемом предприятии.

       На  основании изучения теоретических  основ планирования закупок ТМЦ и анализа существующей системы планирования, необходимо разработать предложения по улучшению системы планирования закупок ТМЦ на предприятии в условиях антикризисного планирования. 
 
 
 
 

       3 мероприятия по улучшению системы планирования закупок тмц в условиях антикризисного планирования 

       3.1 Оценка производимых работ персонала, занятого планированием закупок ТМЦ при существующей системе планирования

       Оценка  выполняемых работ в данной главе выполнена при помощи практического метода, т.е. при помощи произведенного хронометража выполняемых работ. Данные представим в виде таблицы 11.

       Таблица 11

       Оценка  выполняемых работ по времени

Наименование  работы	Затраченное время, ч
Формирование  годовой сметы затрат по рабочим  центрам в денежном выражении для бюджетного отдела	16
Занесение заявок в эл. систему с разбивкой  по месяцам в количественном выражении для менеджеров по снабжению	32
Разбивка  заявляемых ТМЦ по рабочим центрам и месяцам в денежном и количественном выражениях	40
Корректировка действий при несогласовании руководства	16
Итого	104

 

       Итак, на основании проведенной работы видны существенные недостатки существующей системы планирования. Специалисту ППР приходится выполнять «двойную» работу, т.е. сначала составлять заявку на ТМЦ для специалистов бюджетного отдела, формирующими годовую смету затрат в денежном выражении, а затем – для менеджеров по снабжению и закупщиков ТМЦ в количественном выражении с разбивкой заявляемых ТМЦ по месяцам планируемого года.

       И затем на основе электронной системы  и данных для бюджетного отдела производить разбивку заявляемых ТМЦ уже в денежном и количественном выражениях. Как видно из вышеизложенного, данный процесс планирования закупок ТМЦ весьма трудоемок и абсолютно не приемлем в условиях антикризисного планирования, когда существующие подрядные организации в условиях жесткой конкуренции и необходимости «выживания» предлагают более быстрые методы заключения контрактов и договоров с заранее утвержденными суммами.

       Порой сроки планирования у подрядных  организаций составляют менее 24 часов, благодаря упрощенной схеме работы бюджетного отдела.

       Предлагается  создать единую систему, в которой  можно объединить всю годовую  заявку на ТМЦ Службы одновременно с разбивкой и по месяцам, и по рабочим центрам еще при начальном этапе ее создания.

       При этом конечная таблица с разбивкой  всех заявляемых ТМЦ по месяцам, рабочим центрам и подразделениям будет формироваться при помощи ссылок на промежуточные таблицы, создаваемые мастерами и начальниками подразделений, и у специалиста ППР. В результате сократится время на планирование заявок и будет видна полная и четкая картина всего процесса и у мастеров подразделений, и у специалистов ППР и бюджетного отдела.

       Важность  данного вопроса связана с  тем, что сформированные годовые  заявки несколько раз корректируются, в зависимости от выделяемых средств руководством (например, в 2011 году, в ожидании кризиса, годовые заявки корректировались («урезались») более 10 раз.

       При существующей системе порой получалась полная неразбериха и несогласованность  действий между мастерами подразделений и специалистами бюджетного отдела.

       В результате огромное количество времени  уходило на формирование новых смет затрат и предоставление их руководству, что недопустимо в условиях антикризисного планирования и жесткой конкуренции между подрядными организациями. 
 

       3.2 Создание новой системы планирования закупок ТМЦ на предприятии

       На  рисунке 10 представлен  образец титульного листа разработанной модели планирования закупок ТМЦ на предприятии, позволяющей значительно снизить время на планирование закупок ТМЦ в условиях антикризисного планирования и острой нехватки времени у специалистов ППР.

       Рисунок 10 - Образец титульного листа разработанной модели планирования. 

       Данная  программа (файл программы, связанный  ссылками и формулами) позволяет работать совместно всем участникам планирования закупок ТМЦ на предприятии (от мастеров подразделений и специалистов ППР до специалистов бюджетного отдела и менеджеров по снабжению).

       Результаты  работы программы представлены в Приложении В.

       Рассмотрим, как работает на практике созданная модель.

       В данном файле рассматривается планирование ТМЦ для Обогатительной фабрики РГОК. Фабрика разделена на следующие рабочие центры:

       - главный корпус № 2;

       - главный корпус № 3;

       - дробильное отделение;

       - цех дробления и обогащения (ЦДО).

       Каждому рабочему центру соответствует своя вкладка. На этих таблицах мастера подразделений совместно со специалистом ППР производят разбивку заявляемых ТМЦ по месяцам, исходя из графиков планово-предупредительных ремонтов оборудования на Обогатительной фабрике. Значения по месяцам суммируются в столбце G.

       Далее суммарные значения переносятся  во вкладку «механики», в которой удобно и наглядно представлены заявляемые ТМЦ по каждому рабочему центру уже без разбивки по месяцам. Тем самым создается хорошо читаемый и удобный для анализа документ, в котором мастера и начальники подразделений видят годовой свод заявляемых ТМЦ по каждому рабочему центру.

       Следующая вкладка, «снабжение», создана для  менеджеров по снабжению и закупщиков ТМЦ. Здесь разбитое ранее количество заявляемых ТМЦ по нескольким рабочим центрам объединяется по каждому месяцу. Рассмотрим пример работы данной вкладки:

       На  ремонты в главном корпусе № 2 в марте планируется 15 метров кабеля контрольного КВВГ 4*1,5;  на ремонты в главном корпусе № 3 – 30 метров данного кабеля, на дробильное отделение – 15 метров. Менеджеров по снабжению не интересует, куда будет использован кабель, их интересует суммарное количество, заявляемое на март. Поэтому с помощью формул и ссылок у менеджеров по снабжению выводится общее количество заявляемого на март кабеля (60 метров) в строке 46, столбец М.