Антикризисное планирование: теоретические аспекты

      - поиск более дешевых ресурсов, в т.ч. заменителей или ресурсов, поставляемых на более выгодных условиях (возможно: поиск более качественных ресурсов, улучшающих качество конечного продукта, что позволяет повысить цену при соответствующем информировании покупателя о произведенных изменениях);

      - экономия производственных издержек, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (сокращение избыточной численности и изменение системы оплаты труда с учетом результатов деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья с введением соответствующей системы стимулирования, введение контроля энергопотребления и экономия энергии и др.);

      - консервация, реализация или списание  неиспользуемого имущества, с  этой целью снижения затрат по его содержанию;

      - снижение непроизводственных издержек, в первую очередь, по содержанию объектов социальной сферы и т.п.

      Мероприятия по управлению оборотным капиталом:

      - ревизия имеющихся оборотных  средств (по элементам): выявление  неликвидов, безнадежной задолженности;

      - разработка и внедрение в практику работы служб предприятия современных методов управления оборотными средствами;

      - контроль над текущим состоянием  важнейших слагаемых оборотных  активов в процессе производственной  и коммерческой деятельности  предприятия.

      По  управлению запасами:

      - расчет минимально-необходимого  уровня запасов (с учетом риска  нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом  уровне;

      - разработка мер по обеспечению  сохранности запасов и избеганию  их порчи и ущерба.

      По управлению дебиторской задолженностью:

      - оценка платежеспособности покупателей  и определение политики предоставления  коммерческого кредита для различных  групп покупателей и видов  продукции;

      - систематический контроль расчетов  с покупателями по отсроченным  и просроченным задолженностям;

      - использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату, оплату по поставке);

      - определение приемов ускорения  востребования долгов и уменьшение  безнадежных долгов;

      - контроль над соотношением дебиторской  и кредиторской задолженности;

      По  управлению кредиторской задолженностью:

      - поиск поставщиков с наиболее  выгодными условиями поставки  и оплаты;

      - мониторинг реакций кредиторов  на задержку платежей (индифферентность до определенного предела, прекращение поставок, изменение условий поставок - цен, размера партий, отмена скидок и др.);

      - индивидуальный подход к различным  кредиторам (задержка платежей индифферентным  к неплатежам поставщикам, своевременная  оплата - применяющим санкции и т.д.);

      - составление оперативных бюджетов  и ранжирование платежей в их рамках;

      - контроль исполнения бюджетов.

      Мероприятия по совершенствованию управления:

      - постановка системы управленческого учета (учет затрат по их видам (переменные, постоянные) и центрам их возникновения (подразделения предприятия);

      - формирование финансовой структуры предприятия (центров бизнеса, центров затрат, выручки, прибыли);

      - внедрение системы оперативного  и текущего финансово-экономического анализа по данным управленческого учета;

      - введение системы финансово-экономического планирования, разработки оперативных и текущих бюджетов предприятия и его центров бизнеса;

      - контроль исполнения планов и  бюджетов; их текущая корректировка;

      разработка  рациональной системы связей между  подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению. 

      1.2 Процесс антикризисного планирования на предприятии

      Антикризисное планирование — это рациональный, формальный, перманентный и системный процесс. «Рациональный» в данном случае означает, что он построен на основе логики, аргументации, на причинно-следственном понимании происходящих в организации процессов. Рациональное антикризисное планирование не противостоит интуиции, озарению, учету прошлого опыта. Оно стремится логически обосновать такие иррациональные факторы, выработать процедуры и методы оценки и отбора идей. [3,85]

      Когда говорят о формальном планировании, имеют в виду такое планирование, которое учитывает (или, по крайней мере, стремится к этому) все важные факторы и позволяет сфокусироваться как на последствиях ближайшего будущего или на ранних этапах развития кризиса, так и на отдаленных, посткризисных этапах, когда анализ организационного поведения во время кризиса становится начальным этапом следующего цикла планирования. Такая непрерывность планирования характеризует его как перманентный процесс. Наконец, антикризисное планирование предполагает рассмотрение организации как системы, все подсистемы и элементы которой прямо или косвенно подвержены влиянию кризиса и могут внести свой вклад в его преодоление.

      Исследования  показывают, что организации, в которых  осуществляется формальное антикризисное  планирование, реже сталкиваются с  острым кризисом, легче преодолевают его негативные последствия.

      К другим преимуществам формального  планирования относится то, что менеджеры различных уровней управления вынуждены участвовать в процессе антикризисного планирования уже в силу того, что этого от них требуют вышестоящие руководители.

      Неформальное  антикризисное планирование не носит  общеобязательного характера: руководители некоторых подразделений под разными предлогами могут в принципе отказаться от участия в нем. Таким образом, процесс формального планирования неизбежно требует вовлечения большого числа менеджеров. Следовательно, возникает больше идей, весомее становятся обязательства по реализации запланированных действий во время кризиса.

      Другое  преимущество формального антикризисного планирования состоит в том, что оно практически исключает ситуацию, когда важные аспекты деятельности организации или ее части останутся вне внимания планировщиков. Если формализация отсутствует, менеджеры и специалисты могут проигнорировать некоторые аспекты анализа из-за наличия срочных, на первый взгляд, не терпящих отлагательства дел.

      Формальное  антикризисное планирование обеспечивает менеджеров конкретным набором общих правил и предположений, на которых могут базироваться составляемые планы. Хотя и невозможно составить универсальный полный перечень таких правил, вследствие существенных различий между организациями и их средой ниже мы попытаемся сформулировать общие положения, которые будут полезными для налаживания процесса антикризисного планирования в любой компании.

      Четкое  определение того, кто из сотрудников  является ответственным лицом за антикризисное планирование. Программа не будет разрабатываться, пока кто-то не будет назначен ответственным за нее.

      Разработка  отдельного бюджета для проведения работ по планированию. Хотя антикризисное планирование не должно быть дорогим, оно подразумевает некоторые затраты времени и средств. Работа по планированию пойдет намного проще, быстрее и успешнее, если ее бюджет будет создан заранее.

      Разработка  моделей, шаблонов, макетов всех документов, плакатов, писем, памяток и посланий, которые можно будет быстро доработать в случае кризиса. Необходимо определить, какие печатные материалы могут понадобиться при кризисе. Многие из них можно подготовить заранее, до того как кризис случился.

      Несмотря  на то, что материалы необходимо будет доработать, когда прояснится специфика конкретного кризиса, их предварительная разработка сэкономит время и позволит быстро и целенаправленно включиться в работу по информационному обеспечению АКУ.

      Как уже отмечалось, систематическое, рациональное антикризисное планирование требует затраты ресурсов. Сколько и каких понадобится ресурсов — конкретный, практический вопрос. Ответ на него зависит от того, как руководство организации определит для себя, что входит в понятие подготовленности компании.

      Уровень необходимой подготовки определяется количеством выявленных слабых мест, обстоятельств преодоления компанией предыдущих кризисов и степени вероятности их повторения в будущем. Если все эти факторы покажут, что необходима серьезная, основательная подготовка, то нужно постараться не пропустить это предупреждение и потратить силы, время и деньги, чтобы достойно встретить испытание.

      Основная  роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Финансовая стабилизация предприятия в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по таким основным этапам:

      1 Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой его стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства.

      2 Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия). Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

      3 Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного снижения стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости.

      Каждому этапу финансовой стабилизации предприятия  соответствуют определенные ее внутренние механизмы, которые в практике финансового  менеджмента принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический.

      Оперативный механизм финансовой стабилизации, основанный на принципе «отсечения лишнего», представляет собой защитную реакцию предприятия на неблагоприятное финансовое развитие и лишен каких-либо наступательных управленческих решений.

      Тактический механизм финансовой стабилизации, используя отдельные защитные мероприятия, в преимущественном виде представляет собой наступательную тактику, направленную на перелом неблагоприятных тенденций финансового развития и выход на рубеж финансового равновесия предприятия.

      Стратегический  механизм финансовой стабилизации представляет собой исключительно наступательную стратегию финансового развития, обеспечивающую оптимизацию необходимых финансовых параметров, подчиненную целям ускорения всего экономического роста предприятия.

      В системе стабилизационных мер и  мер по антикризисному управлению, направленных на вывод предприятия  из кризисного финансового состояния, важная роль отводится его санации.

      Санация предприятия, направленная на его реструктуризацию (реорганизацию), может носить следующие основные формы:

      - слияние. Такая форма санации осуществляется путем объединения предприятия-должника с другим финансово устойчивым предприятием. В результате такого объединения предприятие-должник теряет свой самостоятельный юридический статус.

      - поглощение. Эта форма санации осуществляется путем приобретения предприятия-должника предприятием-санатором (для последнего это является одной из форм инвестиций - приобретение целостного имущественного комплекса или основной части его активов);

      - разделение. Такая форма санации может быть использована для предприятий, осуществляющих многоотраслевую хозяйственную (производственную) деятельность. Выделенные в процессе разделения предприятия получают статус нового юридического лица, а имущественные права и обязанности переходят к каждому из них на основе разделительного баланса;

      - преобразование в открытое акционерное общество. Такая форма санации, осуществляемая по инициативе группы учредителей, позволяет существенно расширить финансовые возможности предприятия, обеспечить пути его выхода из кризиса и дать новый импульс его экономическому развитию;