Повышение эффективности системы стимулирования труда работников предприятия сферы услуг

Очевидно, что  для сотрудников разных отделов  необходимо разработать свои критерии (перечень технико-экономических показателей), на изменение которых результаты труда сотрудника имеют значимое воздействие. Так для сотрудников отдела маркетинга, занятых проблемами поиска новых рынков и увеличением объема сбыта услуг, повышения ее конкурентоспособности, проведения активных пиар-акций, и т.д. в качестве таковых критериев могут быть названы:

- выполнение  главных показателей по отделу (например, достижение определенного уровня поступивших заявок за месяц);

- увеличение  рентабельности продукции.

Каждый из этих критериев находится в той  или иной зависимости от труда  маркетологов, а значит, может быть использован в качестве мерила эффективности их работы в течение месяца и основания для начисления премии. Между тем не все критерии равнозначны, скажем влияние сотрудника на увеличение продаж более очевидно, чем его воздействие на повышение рентабельности. Это обстоятельство можно учесть путем введения весовых коэффициентов для разных критериев. Так, например, можно предложить следующие веса, которые представлены в таблице 3.1:

 

Таблица 3.1 - Весовые  значения критериев премирования

Критерий	Весовое значение
Выполнение  плана подключений	0,4
Снижение дебиторской задолженности	0,4
Повышение рентабельности	0,2
Итого	1,0

 

Таким образом, становится, очевидно, за что выплачивается премия сотруднику и каким образом был определен ее размер. При этом сотрудник может как получить максимальный размер доплат к окладу в случае достижения всех предусмотренных показателей, так и вовсе остаться без премии, если результаты его труда не заслуживают дополнительных поощрений.

Проведем сравнительный анализ формирования величины заработной платы сотрудника группы менеджеров Орлову при действующей и предлагаемой системах, сравнительный анализ представлен в таблице 3.2.

 

Таблица 3.2 - Сравнительная  характеристика заработной платы работника  при использовании действующей и предлагаемой системы  премирования

Действующая система  стимулирования	Предлагаемая  система стимулирования
Заработная  плата по тарифу - 9000	Заработная  плата по тарифу - 9000
Надбавка за стаж (10%) – 900	Надбавка за стаж (10%) – 900
Надбавка за сложность и напряженность (10%) – 900	Надбавка за сложность и напряженность (10%) – 900
Премия (30%) – 2700	Максимальный  размер премиального фонда (60%) – (80 - 10 - 10)
Итого начислено  – 13500руб.	Выполнение  премиальных показателей:
	Выполнены: - Требуемый план заявок на подключение
	Не выполнены: - Снижение дебиторской задолженности - Увеличение  рентабельности
	Итого начислено  премии – 9000∙ 0,6 ∙ 0,4 = 2120 руб.
	Итого начислено  – 12920 руб.

 

Казалось бы, сотруднику Орлову новая система премирования не совсем выгодна. В этом случае он недополучает более 580р. Однако, нужно сконцентрировать внимание на том, что в данном случае он не «получает», а зарабатывает. И уменьшение его суммарной начисленной заработной платы вызвано только соответствующим результатом его труда. Между тем система оставляет возможность не только потерять, но и прибавить в зарплате при соответствующих стараниях. Очевидно, что при выполнении всех предусмотренных показателей заработная плата Орлова составила бы: 9000 + 900 + 900 + 5400(максимальная 60% премия) = 16200 р. или на 3280 р. больше нынешней.

В результате предлагаемая система премирования позволит связать  увеличение заработной платы каждого  работника с качеством его  труда и конечным результатом  деятельности предприятия  и таким образом, повысить стимулирующую роль заработной платы к высокопроизводительному труду.

Таким образом, предлагается:

- упростить  систему премирования (ввести 2-3 основных  показателя для сотрудников каждого  структурного подразделения исходя из специфики их труда).

- ввести гибкий  подход в определении величины  премиальных выплат на основании  реального трудового вклада каждого  сотрудника.

Одним из направлений  материального стимулирования работников может стать внедрение системы  доплат к пенсии, для работников, уходящих на пенсию с предприятия и проработавших на предприятии более 20 лет.

 При выходе  работников на заслуженный отдых,  в зависимости от стажа работы  на предприятии предлагается  производить доплату к пенсии  за счет прибыли предприятия. Размер доплаты ставится  в зависимости от стажа работы на предприятии и вклада работника в результаты хозяйственно – финансовой деятельности. Так, например, если стаж работы на предприятии составляет от 20 до 30 лет, то доплата к пенсии составит две базовых величины. При  стаже работы от 30 лет и более – доплата  составит три базовых величины). За присвоенное звание «Лучший работник  ООО «Коммерческие информационные сети» доплата составит две базовые величины. Таким образом, если работник проработал постоянно на предприятии 30 лет и был удостоен звания лучший работник ООО «Коммерческие информационные сети», то он к пенсии будет дополнительно получать доплату в размере пяти базовых величин. Данное предложение позволит стимулировать эффективный производительный труд и стимулировать стабильность кадрового состава, снижение текучести кадров.

Можно сделать  вывод, что работник, заинтересованный в повышении заработной платы, будет стараться для получения наибольшей заработной платы как можно максимально работать, тем самым увеличивая свою производительность труда.

 

3.2 Внедрение методов социального стимулирования работников.

Вторым направлением материального стимулирования работников предлагается ввести так называемый социальный пакет.

Предлагаемый  в данной работе социальный пакет, как мера стимулирования, не должен включать общие для всех дополнительные гарантии, которые установлены в коллективном договоре.

На предприятии  предусмотрены отдельные меры социальных поощрений. Необходим дифференцированный подход к формированию социального пакета. В связи с тем, что затраты на соцпакет осуществляются за счет прибыли, поэтому и его объем формируется в зависимости от ценности и вклада работника в конечный финансовый результат деятельности предприятия и от размера полученной прибыли. Наполнение социального пакета может быть разнообразным, и как отмечалось - дифференцированным. Для работников административно – управленческой группы и группы менеджеров это могут быть:

- оплата сотовой связи, оплата посещения занятий по иностранному языку и т.п.: будет стимулировать интеллектуальное развитие работников;

- оплата путевки  в санаторий или дом отдыха;

- оплата фитнес  клуба, абонемента в бассейн  и т.п.: специальность данных структурных групп предполагает малоподвижный образ жизни, поэтому ему необходимо спортивная разрядка;

- предоставить  дополнительные оплачиваемые (за  счет прибыли) дни к отпуску.

При этом социальный пакет предоставляется не всем работникам, а тем, кто внес в текущем году (квартале) новые предложения по совершенствованию работы предприятия, позволяющих произвести экономию материальных ресурсов (или же предложил к производству новые группу новых услуг и т.п.) Следует также «наполнить» соцпакет в зависимости от значимости вклада работника в конечный полученный результат. Также желательно показать работникам, во что обошлись данные льготы, потому что часто работники воспринимают предоставленные льготы как «бесплатные», не задумываясь, во что они обходятся, плати они из собственного кармана.

На предприятии  предлагается разработать для каждого отдела свой социальный пакет. В данной дипломной работе аргументируем создание социального пакета для административно-правленческой группы по двум направлениям:

- за разработку  и внедрение в производство  новых услуг;

-за совершенствование услуг, с целью снижения их себестоимости.

 

Таблица 3.3 - Условия и размеры наполнения социального пакета

Показатель	Социальный  пакет и условия предоставления			Экономический эффект для предприятия	Экономический эффект для работника
1)за разработку  и реализацию новых услуг. В течение года после реализации данной услуги
Разработка и внедрение программного продукта	1)инициатору  и главному исполнителю оплата  стоимости путевки за рубеж  в размере 5% от экспортной выручки  за календарный год 2)рядовым исполнителям 50% оплаты занятий по иностранному языку			Рост выручки, например: 500000р., прибыль от внедрение новой услуги – 50000 р. Экон. Эффект (500000-25000*2 )= 475000 р.	25 000 р.
2)за совершенствование системы, позволившее обеспечить снижение себестоимости услуг. Стоимость социального пакета определяется в размере 5% от полученной экономии.
- материальные  затраты		Оплата фитнес – клуба на квартал	Снижение затрат на 1% позволит обеспечить в год экономию на 384 тыс р. (384 тыс.р.∙1%)		50000
- трудовых затрат		Оплата месячного  абонемента в бассейн	Повышение производительности труда		3000 р.

Примечание. За экономию материальных ресурсов, предлагается больший социальный пакет, так как  при анализе было выявлено, что  материальные затраты имеют значительный удельный вес в себестоимости -56% и наблюдается тенденция их роста.

Расчет затрат занятий в фитнес – клубе: абонемент  за месяц 12500 руб.

3 = 50000 р.

В целях точного  и полного учета рекомендуется  ввести рейтинговую систему, т.е. за каждое усовершенствование (в зависимости от его важности и прибыли, которое оно принесет) давать определенные баллы и за определенную сумму баллов установить размер социального пакета. Затем, по окончании года на каком то торжественном собрании объявить лучшего конструктора и получаемый им социальный пакет.

Таким образом было предложено использовать социальное стимулирования работников, направленное на эффективность системы стимулирования труда в ООО «Коммерческие информационные сети».

3.3 Экономический эффект от использования предложенных методов

Экономическая эффективность - это получение максимума  возможных благ от имеющихся ресурсов. Для этого нужно постоянно  соотносить выгоды (блага) и затраты, или, говоря по-другому, вести себя рационально. Рациональное поведение заключается в том, что производитель и потребитель благ стремятся к наивысшей эффективности и для этого максимизируют выгоды и минимизируют затраты.

Эффект –  абсолютный показатель результата какого-либо действия или деятельности. Он может  быть как положительным, так и отрицательным. Понятия «экономический эффект» (от лат. еffectus – исполнение, действие)  относятся к числу важнейших категорий рыночной экономики, он предполагает какой-либо полезный результат, выраженный в стоимостной оценке.

Эффект может  измеряться в материальном, социальном, денежном выражении. В частности, эффект может оцениваться объемом дополнительно производимой и потребляемой продукции, показателями улучшения здоровья населения (например, снижением заболеваемости или смертности, производственного травматизма, повышением средней продолжительности жизни) и т.д. В том случае, когда указанные результаты получают денежную оценку, говорят об экономическом эффекте.

Оценивая экономическую  эффективность внедрения разработанной  схемы оплаты труда, отмечу, что основной экономический показатель, на который воздействует новая схема стимулирования труда — это производительность труда персонала на протяжении целостного производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы оказанных услуг. Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении премиальных сумм. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста объема реализованной продукции, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 30 % от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 70 % достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда ООО «Коммерческие информационные сети», то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.

 

Таблица 13. Прогноз  эффективности введения новой формы премирования в ООО «Коммерческие информационные сети»

Показатели	План, тыс. руб.	Процент от уровня 2010 года
Планируемый прирост  объемов реализации в результате роста объемов оказанных услуг	26231	3
Прирост фонда  оплаты труда за счет сформированного премиального фонда	6814	-
Общий фонд оплаты труда	11514	2,95
Плановый уровень  рентабельности	15,61	0
Прирост объемов  валовой прибыли	3820	21,0

 

Реализация  предложенной схемы при достижении прироста объема реализации услуг на 3 % от уровня 2010 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда ООО «Коммерческие информационные сети» в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 7 млн. руб. (21 % от уровня 2010 года).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

По результатам  проведенного в работе исследования можно сделать следующие вывод, что мотивация в управлении персоналом  понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Система мотивации  персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор  которых  зависит от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.   Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями  развития систем мотивации персонала  хозяйствующих субъектов в современных  условиях являются: ориентация на стратегические подходы,  внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности,  активное развитие экономических и  социально-психологических методов  стимулирования,  разработка и др.