Повышение эффективности системы стимулирования труда работников предприятия сферы услуг

Для увеличения заинтересованности персонала в  результативности функционирования предприятия  необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной  культуры предприятия (система  общих для всего персонала  ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия,  открытые   принципы   руководства   и   организации   предприятия,  демократический стиль руководства.

При использовании  данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей  предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между  работниками предприятия.

2. Система участия  (участие работников в распределении общего хозяйственного   результата,   капитале   предприятия   и   развитие сотрудничества). Это может быть достигнуто справедливым распределением результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие  цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание  персонала (все формы социальных  льгот, услуг и преимуществ,  предоставляемых работникам). Инструменты,  с помощью которых это может быть реализовано: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

 Достигаемые  цели: социальная защищенность и  интеграция с предприятием, повышение  трудовой активности.

4. Привлечение  персонала к принятию решений  (согласование с работником определенных  решений, принимаемых на рабочем  месте, в рабочей   группе).   Может быть реализовано с помощью  делегирования  ответственности,  добровольном участие в принятие  решений.

Достигается цель участия в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5. "Job" - факторы  (мероприятия, направленные на  количественные и качественные  изменения рабочего задания и  поля деятельности). Инструменты:  обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных   взаимосвязей,   взаимная   ответственность   и самостоятельность.

6. Организация  рабочего места (оснащение рабочих  мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические   элементы   условий   труда.  

Достигаемые   цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7. Информирование  работников (доведение до работников  необходимых сведений о делах  предприятия).  Инструменты:  производственная  документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции  интересов предприятия.

8. Оценка персонала  (система планомерной и формализованной  оценки персонала по определенным  критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

В некоторые  периоды функционирования предприятия  ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала на предприятии. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для работы в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании фирмы.

Данная  экономическая  ситуация  сложилась  в  результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком  работника  и  финансовым  результатом  деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Таким образом, анализ системы стимулирования ООО «Коммерческие информационные сети» выявил следующие проблемы:

- В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и  премиальных,  не уделяется  внимание  дополнительно отработанному   времени   персонала,   что   значительно   снижает заинтересованность и производительность.

- В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Недостатки  системы стимулирования персонала  предприятия наиболее явно проявляются  в периоды максимального спроса на услуги предприятия. В данные периоды коллектив  фирмы не успевает обработать все заявки на подключение поступающих от клиентов и  руководству приходится привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным.  Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы стимулирования персонала.

 

 

 

 

Глава 3.  Основные направления по совершенствования  системы стимулирования труда в ООО «Коммерческие информационные сети»

3.1 Внедрение новой системы премирования

Для повышения эффективности  системы стимулирования труда в  ООО «Коммерческие информационные сети» была разработана новая  система премирования работников.

Как известно, все формы и системы заработной платы представляют собой способ установления зависимости между величиной зарплаты работника и количеством, качеством труда, его мерой и реальной оплатой. Однако в современных условиях все формы утратили свою мотивационную роль в повышении производительности труда и улучшении качества работы трудящихся. Поскольку предельная эффективность труда зависит не только от индивидуальных способностей вовлеченных работников, но и от технологического уровня развития предприятия, состояния рыночной коньюктуры, наличия резервной армии работников, требующейся квалификации.

Предлагается  ввести в ООО «Коммерческие информационные сети» систему премирования работников за конкретные заранее установленные  определенные показатели, что, безусловно, усилит личную и коллективную заинтересованность в выполнении и перевыполнении плана. При решении вопросов связанных с премированием возможно применение косвенного метода, который поможет относительно быстро реализовать и в большей степени способствовать повышению труда работников. Рассмотрим несколько способов решения данной проблемы.

Опираясь на вышеизложенное, необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а  именно:

-   премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее;

- необходимо сократить количество показателей премирования,  одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Для повышения  качества и производительности труда  на этапе оказания услуг, дифференциации оценки труда каждого работника с учетом личного вклада в результаты производственной деятельности подразделения предлагается пересмотреть систему премирования работников занятых этими работами. Так, например, для технического отдела  премирования должны быть связаны с качеством  оказания услуг и получением прибыли.

Отделы и  вспомогательные производства должны быть также заинтересованы в повышении  качества и получении прибыли (или  повышении рентабельности). Например, премирование работников группы менеджеров и маркетинга должно производиться с целью повышения материальной заинтересованности в увеличении объемов реализации оказываемых предприятием услуг, выполнение установленного задания по объему принятых и заявок на подключение, а так же уменьшения имеющейся дебиторской задолженности.

Величину премиального фонда для материального стимулирования  предлагается устанавливать в определенном процентном размере от суммы, поступившей на расчетный счет предприятия по всем договорам – на оказание услуг связи.

Решение о размере  премирования конкретного работника принимается директором, начальниками отделов и руководителями групп в зависимости от степени участия работника в исполнении договора.

При формировании премиального фонда за базовую величину по объему реализации принимается ежемесячное утвержденное коммерческим директором плановое задание группам продаж по объему заявок на подключение текущего месяца, в сумме составляющей не менее утвержденного директором. Если фактический уровень объема  отчетного месяца меньше, чем установленный плановый объем реализации от поступающих заявок, то премиальный фонд уменьшается на соответствующую величину  падения уровня объемов реализации от заявок.

Из образованного  премиального фонда исключается:

- суммы несанкционированной просроченной дебиторской задолженности от 90 до 180 дней с момента начала оказания услуг;

- суммы несанкционированной просроченной дебиторской задолженности свыше 180 дней с момента начала оказания услуг.

Просроченной  для премирования считается дебиторская  задолженность, которая образовалась из-за не поступления средств за оказание услуг связи в срок, предусмотренный в договорах. При продлении срока оплаты по договору дебиторская задолженность на этот период не считается просроченной для целей премирования. Продление дебиторской задолженности свыше 90 дней до 180 дней с момента оказания услуг утверждается директором. Расчет суммы задолженности производится согласно машинограмме неоплаченных просроченных счетов.

Определение суммы  отчислений на премирование производится на основании отчетов о реализации и дебиторской задолженности по подразделениям, занятых реализацией, подтвержденных отделом бухгалтерского учета.

Следует также  отметить, на мой взгляд, малоэффективность  такого показателя премирования как  индивидуальный коэффициент качества труда. В принципе этот показатель не поддается конкретному исчислению. И к тому же его увязывают с условием «отсутствие нарушения техники безопасности». Соблюдать правила техники безопасности - это прямые обязанности работников. Поэтому предлагается заменить его показателем, который будет непосредственно влиять на эффективность работы предприятия, например рентабельность производства.

Таким образом, в связи с вышеизложенным, можно  сформулировать ряд рекомендаций по мотивации труда работников ООО «Коммерческие информационные сети».

В целях материального  стимулирования предлагается произвести совершенствование системы премирования ООО «Коммерческие информационные сети».

а) Прежде всего, необходимо выбрать не более двух, трёх показателей премирования с определением приоритетных направлений стимулирования деятельности предприятия. Действующий показатель – выполнение плана по объему подключений не заинтересовывает в достижении конечного процесса реализации и получения прибыли. Представляется, что такими показателями должны стать:

- снижение процента соотношения подключенных абонентов и объемов оказанных услуг – будет стимулировать увеличение реализации по подключению;

- рост рентабельности оказанных услуг – будет стимулировать рост прибыли и снижение себестоимости.

в) Следует также  отметить и сложность применения действующей  системы премирования для расчета. И для решения  обозначенной выше задачи, система  премирования должна быть простой в  расчетах, чтобы каждый работник сам  мог, используя простые и однозначные методы, рассчитать на сколько увеличится его заработная плата при достижении того или иного показателя.

г) Необходимо учесть предложения специалистов, рекомендующих  не применять штрафных санкций, так  как работника лучше премировать, чем штрафовать. Поэтому предлагается не применять пункт о штрафах действующего Положения о премировании.

На основании  вышеизложенного целесообразно  предложить к использованию следующий  подход. Максимальная величина премий и надбавок может быть установлена на уровне 80% от оклада. При этом эта величина будет складываться из надбавок, предусмотренных действующим законодательством (за стаж, за работу в ночное время или во вредных условиях труда и т.д.), и собственно премии.

Премиальный фонд предлагается сформировать из расчета 80% от оклада за минусом предусмотренных сотруднику надбавок. Очевидно, что у каждого сотрудника отдела ввиду разницы в их трудовых стажах величина оставшегося для премирования фонда будет разной. Тем не менее, количество сотрудников отдела сравнительно невелико, а стаж работы каждого, равно как и другие предусмотренные должностью и условиями труда надбавки не являются секретом, что позволит легко реализовать процедуру расчета величины премиального фонда каждого сотрудника даже в MS Excel.

Для того чтобы начислить премию конкретному сотруднику и последняя носила действительно стимулирующий характер необходимо определить ряд критериев и придать каждому из них весовое значение в соответствии со значимостью последних. Выполнение или невыполнение каждого из этих показателей и будет служить базой для расчета величины заработанной сотрудником премии.