Чтобы ресторан успешно работал и был  конкурентоспособным, необходимо грамотно рассчитывать статьи расходов, а конкретнее, стоимость продуктов питания, израсходованных на производство блюд.

     В бухгалтерском учете такая стоимость учитывается на счете 20 "Основное производство", к которому нужно открыть отдельный субсчет "Расходы ресторана". Все остальные расходы учитываются в составе издержек обращения на счете 44 "Расходы на продажу". К нему можно открыть отдельный субсчет "Издержки ресторанов".

     Ресторан  «Улица 8» ведет учет сырья по фактической себестоимости товаров - по покупным ценам. На начало отчетного периода остатков сырья и товаров на складе не было.

В отчетном периоде  ресторан закупил продукты для приготовления  блюд на 55 000 руб. (в том числе НДС  по ставке 10% - 5000 руб.), товары для продажи - на 48 000 руб. (в том числе НДС 18% - 7322,03 руб.). Транспортные расходы по доставке товаров составили 6000 руб. (в том числе НДС – 915,25 руб.).

Кроме того, была начислена зарплата сотрудникам  ресторана (с учетом страховых отчислений) - 60 000 руб. Амортизация основных средств, используемых в ресторане, составила 8000 руб.

Ресторан продал продукцию на сумму 126 000 руб. (в том  числе НДС 18% - 19 220,33 руб.). Выручка  от реализации кулинарных и винно-водочных изделий составила 63 000 руб. (в том  числе НДС – 9610,17 руб.).

На конец отчетного периода стоимость остатков сырья на складе составила 10 000 руб., а товаров - 15 000 руб.

В учете ресторана  бухгалтер сделает следующие  проводки:

Дебет 10 Кредит 60 - 50 000 руб. (55 000 - 5000) - оприходованы продукты питания, приобретенные для приготовления блюд;

Дебет 19 Кредит 60 - 5000 руб. - отражен НДС по продуктам  питания, приобретенным для приготовления  блюд;

Дебет 41 Кредит 60 - 40 677,97 руб. (48 000 – 7322,03) - оприходованы товары;

Дебет 19 Кредит 60 - 7322,03 руб. - отражен НДС по товарам;

Дебет 44 субсчет "Издержки ресторана" Кредит 60 - 5084,75 руб. (6000 - 915,25) - отражены транспортные расходы;

Дебет 19 Кредит 60 - 915,25 руб. - отражен НДС по транспортным расходам; Дебет 60 Кредит 51 - 109 000 руб. (55 000 + 48 000 + 6000) - оплачены приобретенные продукты, товары для продажи и транспортные расходы;

Дебет 68 субсчет "Расчеты по НДС" Кредит 19 - 13 237,28 руб. (5000 + 7322,03 + 915,25) - возмещен из бюджета  НДС;

Дебет 44 субсчет "Издержки ресторанов" Кредит 70 (69) - 60 000 руб. - начислена зарплата работникам ресторана (с учетом страховых отчислений);

Дебет 44 субсчет "Издержки ресторанов" Кредит 02 - 8000 руб. - начислена амортизация основных средств ресторана;

Дебет 50 Кредит 90 субсчет "Выручка" - 126 000 руб. - отражена выручка от продажи изготовленных продуктов питания;

Дебет 90 субсчет "Налог на добавленную стоимость" Кредит 68 субсчет "Расчеты по НДС" - 19 220,34 руб. - начислен НДС;

Дебет 50 Кредит 90 субсчет "Выручка" - 63 000 руб. - отражена выручка от продажи товаров (винно-водочных изделий и кулинарных товаров);

Дебет 90 субсчет "Налог на добавленную стоимость" Кредит 68 субсчет "Расчеты по НДС" - 9610,17 руб. - начислен НДС по проданным  товарам.

Транспортные  расходы в организациях торговли как в бухгалтерском, так и в налоговом учете, подлежат распределению между остатками товаров на складе и покупной стоимостью реализованных товаров.

Средний процент  издержек обращения равен 12,5 процента (5084,75 руб./ 40 677,97 руб. x 100%). Таким образом, остаток транспортных расходов, приходящихся на остаток товаров в конце месяца, будет равен 1875 руб. (15 000 руб. x 12,5%). Остальная часть издержек обращения подлежит списанию.

В учете ресторана  бухгалтер сделает следующие  проводки:

Дебет 90 субсчет "Себестоимость продаж" Кредит 44 субсчет "Издержки ресторанов" - 71 209,75 руб. (5084,75 + 60 000 + 8000 - 1875) - списаны на реализацию издержки производства;

Дебет 90 субсчет "Себестоимость продаж" Кредит 41 - 25 000 руб. (40 000 - 15 000) - списаны проданные  товары;

Дебет 20 субсчет "Расходы ресторанов" Кредит 10 - 40 000 руб. (50 000 – 10 000) - списаны продукты питания, использованные для приготовления  блюд;

Дебет 90 субсчет "Себестоимость продаж" Кредит 20 субсчет "Расходы ресторанов" - 40 000 руб. - списаны на реализацию расходы  по приготовлению блюд;

Дебет 90 субсчет "Прибыль/убыток от продаж" Кредит 99 - 23 959,74 руб. (126 000 – 19 220,34 + 63 000 – 9610,17 - 71 209,75 - 25 000 - 40 000) - отражена прибыль от деятельности ресторана.

Предположим, что  в бухгалтерском и налоговом  учете сумма расходов совпадает. Тогда в отчетном периоде сумма  налогооблагаемой прибыли также  составит 23 959,74 руб. 
 
 
 

Глава 3. Стратегия антикризисного управления в ресторане «Улица 8» 

    Антикризисное управление включает совокупность знаний и результаты анализа практического  опыта, которые направлены на оптимизацию  механизмов регуляции систем, выявления  скрытых ресурсов, потенциала развития на сложном этапе развития. Специфика антикризисного управления связана с необходимостью принятия сложных управленческих решений в условиях ограниченных финансовых средств, большой степени неопределенности и риска. 

    

Рис. 3.1. Объекты изучения антикризисного управления 

Три категории  антикризисных мер, принимаемых  при угрозе банкротства предприятия:

1. Предупредительные  меры - тактические и стратегические управленческие решения, позволяющие снизить риск возможной неплатежеспособности в будущем.

2. Экстренные  меры - оперативные меры, направленные на быстрое восстановление платежеспособности в условиях уже возникшей кризисной ситуации.

3. Последующие  меры - стратегические и тактические управленческие решения по преодолению глубокого кризиса, предполагающие проведение серьезных структурных изменений на предприятии, когда использование других мер уже малоэффективно.

     Управление  осуществляется в социально-экономической  системе, которая представляет собой  объект управления. Одной из характеристик  управления является его предмет. В обобщенном представлении предметом управления всегда является деятельность человека. Но эта деятельность состоит из множества проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления можно дифференцировать по совокупности его проблематики. Именно таким образом выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др.

     Антикризисное управление имеет предмет воздействия - факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

     Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится антикризисным по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления в ресторанном бизнесе выражается в следующих положениях:

а) кризисы можно  предвидеть, ожидать и вызывать;

б) кризисы в  определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

в) к кризисам можно и необходимо готовиться;

г) кризисы можно  смягчать;

д) управление в  условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

е) кризисные  процессы могут быть до определенного  предела управляемыми;

ж) управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

     Кризисы в ресторанном бизнесе различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.

Система антикризисного управления в ресторанах должна обладать особыми свойствами:

* гибкость и  адаптивность;

* склонность  к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

* диверсификация  управления, поиск наиболее приемлемых  типологических признаков эффективного  управления в сложных ситуациях;

* снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

* усиление интеграционных  процессов, позволяющих концентрировать  усилия и более эффективно  использовать потенциал компетенции.

    Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления рестораном, который надо понимать не только как характеристику деятельности директора, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

 
 

1. Определение значимых рисков для  ресторана «Улица 8»

 

    Анализ  и оценка рисков проводятся для того, чтобы выявить самые значимые риски для ресторана. После чего разрабатывается система их ликвидации, выбирается стратегия дальнейшей работы.

    Из  второй главы мы видим, что наиболее значимые риски для ресторана  «Улица 8» это:

- Транспортный  – работа компаний по доставке  продовольствия и сопутствующих  товаров

- Упущенной выгоды – потеря клиентской базы

- Имущественный  – риск, связанный работой персонала

- Производственный  – работа с ненадежными сервисными  и гарантийными центрами, как  следствие - поломка оборудования. 

Транспортный  риск

Риск связан с работой фирм, занимающихся доставкой продовольствия в ресторан.

Посещая «Улицу 8» я не раз замечала, что у  них иногда отсутствует тот или  иной соус или блюдо.

Риск  упущенной выгоды

Такой риск предполагает «пустые столы» в ресторане.

Ресторан «Улица 8» может похвастаться большим количеством посетителей на выходных, когда идет концертная программа с живой музыкой и дискотека. В будние дни такого не бывает, в ресторане занято не более 20% столов.

Имущественный риск

Риск напрямую связан с работой персонала.

К сожалению, в  «Улице 8 » нет четкого распределения обязанностей между официантами. Каждый официант отвечает за все столы, что иногда приводит к тому, что за заказом приходят несколько раз.

Производственный  риск

Риск связан с поломкой оборудования и прочими  производственными процессами.

     Такие риски сопровождают все предприятия  из сферы общественного питания, так как оборудование изнашивается очень быстро.

      Так же ресторан может столкнуться с  такими рисками как:

1. Риск потери помещения, в случае не пролонгации договора аренды помещения, который действует на протяжении 4 лет, учредители могут рассмотреть возможность выкупа помещения в собственность за счет полученной прибыли.

2. Риск отсутствия сбыта. Его вероятность крайне невелика.

3. Проблемы с  законодательством (лицензии).

4. Риск не выхода на заявленную прибыль

5. Риск не соответствия персонала заявленным требованиям

6. Риск ухудшения месторасположения ресторана «Улица 8» в связи с переносом культурного центра района с течением времени 

Стратегии:

1. Развития (атакующая)

2. Выживания (оборонительная)

3. Отсечения  (отступление) 

Выбор стратегии

     Рассмотрев  возможные риски и пути их минимизации, я пришла к выводу, что наиболее вероятной является оборонительная стратегия.

Оборонительная  стратегия предполагает сохранение рестораном имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия, если рыночная позиция ресторана удовлетворительная, или у него для проведения активной агрессивной политики недостаточно средств, или ресторан опасается ее проводить из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или со стороны государства. Такую политику часто проводят рестораны на известных для них рынках.