Введение в управленческий учет

11)  Прогнозный баланс.

Прогнозный баланс включает в себя 2 функции:

       как способ проверки всех предыдущих отчетов,

       инструмент для прогнозирования финансового состояния предприятия (расчет финансовых показателей). 

Финансовая структура предприятия.

По сути дела, выбор финансовой структуры – это выбор объекта, относительно которого буде разрабатываться бюджетирование, управленческий учет (сбор информации), аналитический блок.

Финансовая структура предприятия – набор бизнесов (бизнес процессов) и (или) других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы), только за расходы, за определенные финансовые показатели, распределенных между структурными подразделениями предприятия выступающих в качестве объекта бюджетирования и управленческого учета.

Как правило, в финансовой структуре принято выделять различного рода центры ответственности (цент прибыли, цент доходов и расходов, центр затрат, венчурный центр, центр инвестиции).

Классификация центров ответственности:

       цент доходов,

       цент расходов (расходы по продажам, управленческие расходы, производственные расходы),

       цент прибыли,

       центр инвестиции.

Критерии выделения центров финансовой ответственности.

1)                региональная и (или) продуктивная, и (или) серийная изолированность хозяйственной деятельности структурных подразделений,

2)                объемы производства,

3)                способность или готовность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке,

4)                возможность нести ответственность за те или иные показатели. 

Порядок проведения анализа финансовой структуры предприятия.

1.       анализ экономической деятельности предприятия и ведения бизнес-процессов:

1.2.       анализ правового статуса структурных подразделений (дочерних компаний, филиалов, территориально – отдельные или неотдельные, или структурное подразделение, которое может быть территориально – отдельно),

1.3.       проверка степени технологии производства, сбытовой, региональной и иной особенности (политической, социальной, геологической) в деятельности структурных подразделений,

1.4.       проверка степени обособленности деятельности структурных подразделений (документооборот учетной политики, порядок

2.       определение типа финансовой структуры управления предприятия; оценка дополнительных обязательств,

3.       распределение бизнесов по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом,

4.       распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат; определение структурных подразделений способных отвечать за материальные и денежные потоки,

5.       составление перечня центров финансовой ответственности. 

По итогам работы по выделению центров финансовой ответственности на предприятии разрабатываются положения о финансовой структуре. Следующий этап – определение целевых показателей и целевых нормативов. Данная работа проводится параллельно с проведением анализа финансовой структуры.

Целевые показатели могут быть абсолютными (объем продаж, величина чистая или валовая прибыль, лимиты затрат и др.) и относительными (норма чистой прибыли (%)).

Относительные показатели используются в финансовом анализе.

Показатели могут быть директивными (т.е. не подлежащие изменению в текущем периоде) и корректировочные.

Главной проблемой при определении целевых показателей является обеспечение их должной взаимосвязи (системности).   

Принятие управленческих решений.

1.       Планирование при наличии ограничивающих факторов

При формировании производственной программы в условиях ограничивающих производственных мощностей (Машино-часов, человеко-часов) приходится выбирать набор продуктов, который принесет предприятию наибольшую прибыль. В этом случае можно применять маржинальный подход.

Пример 1.

Исходные данные.

Вывод: поскольку изделие Б является наиболее выгодным, то необходимо загрузить мощности изделием Б, а остальные мощности изделием А.

Вывод: поскольку изделие А является наиболее выгодным, то необходимо загрузить мощности изделием А, а остальные мощности изделием А.

С использование системы директ-костинг решение таких ситуаций наиболее удобно.

Пример 2.

Допустим в цехе может производится 5 близких по технологическим характеристикам изделий. ограничивающий фактор – 521 час в месяц (фонд рабочего времени цеха).