Совершенствование системы мотивации труда на ООО «Импульс»

     Главное правило разработки системы материального  стимулирования - количество денег и иных благ, получаемых продавцом, должно быть привязано к результативности его деятельности. Если продавец предпочитает работать за фиксированную заработную плату и не спешит обслужить очередного покупателя, скорее всего, такой сотрудник ООО "Импульс" не нужен. Уровень оплаты труда должен зависеть от количества проданного покупателю товара, а отнюдь не от умения приходить вовремя на работу и красиво стоять у стеллажа (хотя в некоторых случаях могут пригодиться и эти способности).

     Фиксируя  количественные показатели продаж, не следует забывать про качественные стандарты работы. Если сотрудник продает хорошо, но при этом позволяет себе опаздывать на работу и грубить покупателю, это не может не сказаться на уровне его заработной платы.

     Второе  правило - схема начисления заработной платы должна быть понятна сотруднику (хорошо, когда он сам может подсчитать, сколько он заработал в этом месяце). Сложные коэффициенты трудового участия, а также премии по принципу "в этом месяце будем считать, что тот или иной продавец работал лучше, потому что сейчас его очередь" не стимулируют сотрудника работать лучше.

     Третье  правило - система оплаты труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая. Если действует правило: "От каждого по способности, но каждому одинаково" - можно распрощаться с хорошими продавцами, так как их уже взяли на работу в магазин конкурента. Если неписаное правило гласит: "От каждого по потребности (магазина), каждому по прихоти (руководителя)" - результат будет тот же.

     Иными словами, разработка компенсационного пакета для персонала - дело не одного дня. И необходимо хорошо представлять себе его структуру и принципы подбора и расчета отдельных составляющих.

     Для работников торговой организации формализовать  профессиональные требования непросто. Поэтому для каждой категории  персонала необходимо выявить наиболее значимые для них стимулы и критерии, по которым будет оцениваться их работа.

     Можно предположить, что если в ООО "Импульс" внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, то благодаря эффективной  политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль организации.

     Исходя  из организационной структуры ООО "Импульс", можно сказать, что  разрабатывать систему материального  стимулирования необходимо на двух уровнях. Первый уровень - стимулирование высшего звена организационной структуры (административно-управленческого персонала) и специалистов, работающих в функциональных отделах.

     В ООО "Импульс" к этому уровню можно отнести:

     директора;

     заведующую  магазином;

     заместителя заведующей магазином;

     бухгалтера;

     товароведа.

     Оплата  работников руководящих должностей должна осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для  рядовых работников. Во-первых, для  них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

     Итак, заработанная плата управляющих ООО "Импульс" должна включать составляющие, представленные в таблице 3.1

Таблица 3.1- Структура заработанной платы  административно-управленческого персонала

 

     Базовый оклад - фиксированная сумма денег, выплачиваемая сотруднику при любых обстоятельствах за качественные и вовремя выполненные должностные обязанности. Главное правило базового оклада - сотрудники на одной должности (в одинаковой категории) получают одинаково. Доплаты и надбавки - выплачиваются сотруднику за особые условия или содержание труда. Например, надбавка за стаж работы или выполнение функций, не предусмотренных должностной инструкцией, доплата за работу в выходные и праздничные дни.

     Переменная  часть - выплачивается за результат работы. Например, процент от объема продаж, фиксированный бонус за перевыполнение плана или премия по результатам работы за период.

     Социальный  пакет - относится к нематериальному стимулированию. Сюда относятся компенсации затрат, связанных с выполнением сотрудником своих обязанностей (например, оплата проезда в общественном транспорте) или выплаты социального характера (обеспечение питанием, путевки из фонда социального страхования и т.п.).

     При определении размера базового оклада работников ООО "Импульс" необходимо учесть два фактора.

     1. Чем более сложную и ответственную  работу выполняют сотрудники, тем  выше должен быть их оклад.  Переход на более высокую ступеньку  карьерной лестницы должен сопровождаться прибавкой к жалованью, а начальники всегда должны получать больше подчиненных.

     2 Размер оклада должен соответствовать  имеющемуся на рынке труда  диапазону оплаты работников, занимающих  аналогичные должности в аналогичных  компаниях. Для этого требуется провести анализ зарплат на рынке. Недостаточно просто опросить нескольких знакомых. Нужно проанализировать объявления в газетах, обзвонить по этим объявлениям другие торговые организации и, возможно, даже сходить на собеседования в другие компании, чтобы узнать детали системы оплаты. Полезно у всех кандидатов, приходящих в ООО "Импульс" трудоустраиваться, спрашивать не только уровень заработной платы на предыдущем месте работы, но и схему оплаты.

     Отдельную систему материального стимулирования, опирающуюся на трудовой вклад каждого конкретного работника, необходимо разработать для торгово-оперативного персонала ООО "Импульс".

     Цель  вознаграждений этой группы торговых работников состоит в следующем:

• мотивация сотрудников и повышение их ответственности;
• повышение качества и культуры обслуживания;
• удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;
• демонстрация того, как организация заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

     Для того чтобы у работников был стимул приносить торговой организации  большую прибыль, необходимо разделить  их заработанную плату на несколько  частей.

     Таблица 3.2 - Составные части заработанной платы торгово-оперативного персонала

 

     Поскольку личный трудовой вклад каждого торгово-оперативного работника в продовольственном  магазине оценить сложно, в данной модели выплат учитывается успешность работы каждого продовольственного отдела магазина. В качестве суммы  личных продаж принимается объем товарооборота отдела, приходящийся на 1 работника отдела.

     Рассмотрим, как будут осуществляться выплаты  в соответствии с предложенной системой премирования для торгово-оперативного персонала:

     30% от общей суммы заработной  платы выплачивается как гарантированная неприкасаемая почасовая оплата;

     40% от общей суммы заработной  платы выплачивается как процент  от продаж по отделу;

     25% от общей суммы заработной  платы выплачивается как процент  от продаж всего магазина;

     5% от общей суммы заработной  платы представляют собой различные надбавки и доплаты за стаж, за тяжелые условия труда и т.д.

     Таким образом, предлагаемая схема расчета  заработной платы позволит более  сильно дифференцировать оплату труда  в зависимости от трудового вклада каждого торгово-оперативного работника.

      Такая система премирования будет стимулировать  торгово-оперативный персонал к  увеличению объема товарооборота, а  следовательно, будет способствовать повышению эффективности работы ООО "Импульс". 
 
 

  Развитие методов нематериального стимулирования труда персонала ООО "Импульс" 

      Выбирая средства нематериального стимулирования, которые для ООО "Импульс" все  равно стоят денег, следует ориентироваться  на то, какие категории сотрудников  работают в организации. Для каждой группы работников следует предложить нематериальные стимулы, соответствующие ее потребностям.

      Так, для молодых людей до 27-30 лет, не имеющих семей, важна возможность  заработать, так как в этот возрастной период происходит первоначальное накопление ими денежных средств. Лучше повысить им зарплату, а остальное они купят сами. Не менее важен для них карьерный рост и связанное с ним краткосрочное обучение.

      Для семей с маленькими детьми важна  гарантия заработка, медицинская страховка  и разного рода льготы, связанные  с ребенком (гибкий график, путевки и т.д.).

      Для профессионалов 30 - 45 лет необходима самостоятельность в работе, а  также привилегии, указывающие на социальный статус (кабинет, определенные привилегии, хорошее медицинское  обслуживание). Также их может заинтересовать обучение по смежным специальностям или получение второго высшего образования.

      Для людей предпенсионного и пенсионного  возраста важны социальные гарантии, медицинская страховка, возможность  передачи опыта молодым специалистам.

      Рассматривая  средства нематериального стимулирования, применяемых в ООО "Импульс", во второй главе курсовой работы было отмечено, что они в основном представлены добровольным медицинским страхованием, частичной оплатой путевок в санатории, детские лагеря, курсами и тренингами, направленными на повышение профессионального уровня работников.

      Применение  такого круга стандартных для  организаций нематериальных стимулов не позволяет должным образом  заинтересовать работников. Поскольку  почти 75% работников ООО "Импульс" являются женщинами, большинство из которых находится в возрастной категории 32 - 49 лет, у многих из них есть семья, дети. Для такой категории персонала можно было бы предложить в качестве вознаграждения по итогам работы за определенный период путевки на базы отдыха для всей семьи, семейные туристические поездки и экскурсии.

      Также следует предложить руководству  ООО "Импульс" ввести льготное питание  для своих сотрудников, тем более  что в торговой организации имеется  кухня, обслуживающая кафетерий. Следует  отметить, что в ООО "Импульс" для административно-управленческого персонала предусмотрено бесплатное питание, однако, на мой взгляд, это выглядит несправедливым, когда только часть персонала охвачена бесплатным питанием. Можно предложить ввести талоны для всех работников на льготное питание в виде комплексных обедов. При средней стоимости комплексного обеда 7 тыс. руб. можно предложить льготу в размере 4 тыс. руб., остальное работник доплачивает самостоятельно.