Себестоимость продукции: анализ и пути снижения

 

     Таблица 2.2 иллюстрирует, что из 100 единиц бытовой  техники, в Республике Беларусь 88 единиц является техникой производства МЗХ  ЗАО «Атлант», в Украине и Молдове  – 35, в странах Средней Азии и  Закавказья – 30. В тоже время рынок  бытовой техники России, при 60% поставках  произведенной продукции, занят  бытовой техникой «Атлант» на 17%, что  говорит о значительных объемах  данного рынка и наличии перспектив его дальнейшего освоения.

     Производственная  структура предприятия состоит  из цехов основного производства и цехов подготовки и обслуживания производства.

     На  предприятии имеются следующие  основные цеха:

• прессово-сварочный цех;
• цех пластмасс;
• цех подсборки и теплоизоляции;
• механосборочный цех.

     Вспомогательными  цехами, занимающимися подготовкой  и обслуживанием основного производства, являются:

• ремонтно-механический цех,
• энергосиловой цех;
• транспортный цех;
• ремонтно-строительный цех;
• опытно-экспериментальный цех;
• цех специального технологического оснащения.

     Начинается  технологический процесс в прессово-сварочном  цеху. В нем производят основные металлические полуфабрикаты для  холодильников, путем шлифовки и  нарезки на определенную длину. Далее  эти детали поступают на покраску и покрытие пленкой. В цехе пластмасс  изготавливают необходимые пластмассовые  детали (полки, панели двери, внутренние шкафы, уплотнители и др.) С помощью  конвейеров металлические детали поступают  в прессово-сварочный цех, в котором  им предают необходимые формы  для шкафа и двери. Далее детали поступают в цех подборки, где  из комплектующих собирают различные  модели холодильников и морозильников. В заключительном механосборочном  цехе происходят конечные стадии изготовления продукции, приемо-сдаточные испытания  и упаковка изделий. После чего холодильники поступают на склад. 

     

2. Организационная структура управления МЗХ ЗАО  «Атлант»

     Минский завод холодильников  является головным предприятием ЗАО  «Атлант», что обуславливает единство системы управления. Организационную  структуру ЗАО «Атлант» можно  характеризовать как линейно-функциональную. Высший уровень управления представлен  собранием Акционеров, правлением ЗАО  и генеральным директором (президентом) ЗАО.

     Высшим  органом управления ЗАО «Атлант» является собрание Акционеров. К компетенции собрания относится изменение и дополнение устава общества; изменение уставного фонда общества; определение организационной структуры общества; избрание и отзыв членов выборных органов общества; определение основных направлений деятельности общества и др.

     Руководство деятельностью ЗАО «Атлант» в  период между собраниями акционеров осуществляется правлением, которое  избирается из числа акционеров. Количественный состав правления формируется следующим  образом: Государственный комитет  по имуществу – три человека; Минское городское управление госимуществом  и приватизации – один человек; Национальный банк Республики Беларусь – один человек; Минский завод холодильников  – пять человек; Барановичский станкостроительный завод – три человека.

     Исполнительное  управление осуществляют президент  ЗАО «Атлант» Шумило В.С., который  одновременно является директором Минского завода холодильников и вице-президент  ЗАО «Атлант» Решетко В.В., который  одновременно является директором Барановичского станкостроительного завода.

     Контроль  финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Атлант», его структурных  единиц, предприятий, филиалов и представительств, контроль над работой президента и вице-президента ЗАО осуществляется ревизионной комиссией ЗАО «Атлант», которая избирается сроком на три  года в количестве девяти человек  и действует на основании положения  «О ревизионной комиссии акционерного общества».

     В приложении А приведена организационная  структура Минского завода холодильников  ЗАО «Атлант». Как видно, генеральному директору подчиняются главный  инженер и семь заместителей директора  по функциям. Также в непосредственном подчинении генерального директора  находится ряд подразделений, осуществляющих специфические функции: юридический  отдел, отдел информационных технологий, служба безопасности и охраны и др.

     Система оперативного управления представлена восемью службами:

• техническая служба, в функции которой входит модернизация и анализ надежности работы оборудования, организация технадзора, обеспечение предприятия всеми видами энергоресурсов, разработка и внедрение ноу-хау в технологии, внедрение оснастки, разработка и создание новых материалов, разработка конструкции и дизайна холодильников и т.д.;
• экономическая служба, которая определяет порядок ценообразования на продукцию, контролирует и согласовывает цены на ТМЦ, разрабатывает прогнозы социально-экономического развития на год, штатное расписание предприятия, начисляет работникам заработную плату и премии, разрабатывает график работы предприятия, занимается вопросами, связанными с обязательствами Общества, учетом имущества, хозяйственных операций, ТМЦ и денежных средств и др.;
• производственная служба, в ведении которой сосредоточены все вопросы основного производства: управление цехами основного производства МЗХ разработка годовых, квартальных и месячных планов производства продукции и т.д.;
• служба управления качеством осуществляет организацию и контроль над выполнением мероприятий по качеству, контроль надежности техпроцессов, анализ дефектов и отклонений, рационализацию, обеспечение послепродажного и сервисного обслуживания;
• коммерческая служба курирует вопросы о заключении договоров на поставку продукции, осуществляет анализ данных об отказах от продукции, количестве поставляемой продукции по номенклатуре, разрабатывает прогнозы развития спроса на продукцию на внутреннем и внешнем рынках и др.;
• служба снабжения и перевозок, которая занимается определением потребности в материально-технических ресурсах, подготавливает и заключает договора на поставку ресурсов, осуществляет распределение материально-технических ресурсов между подразделениями предприятия, следит за их рациональным использованием, выполняет все транспортные услуги предприятия;
• служба капитального строительства занимается планированием капитальных работ, обеспечением источников их финансирования и контролем работ, проводимых ремонтно-строительным цехом;
• служба персонала и социального развития осуществляет подбор, расстановку и воспитание кадров, разрабатывает планы подготовки и повышения квалификации рабочих, специалистов, служащих, руководителей, занимается социальными сторонами жизни предприятия: обеспечением жильем в общежитии и предоставлением услуг детских дошкольных учреждений и др.

     Работу  по контролю и учету затрат на производство осуществляет «Отдел планирования и  экономического анализа», поэтому необходимо подробно рассмотреть выполняемые  функции и структуру данного  подразделения. Основные функции отдела [7]:

• осуществлять планирование и прогнозирование ТЭП по МЗХ в целом и в разрезе структурных подразделений. Разрабатывать и составлять годовые, квартальные и месячные планы и доводить до структурных подразделений МЗХ.
• анализировать выполнение ТЭП, контролировать соблюдение бюджетов доходов и расходов внутризаводскими подразделениями.
• планировать технико-экономические показатели и нормативы внутризаводским подразделениям на квартал с разбивкой по месяцам.
• осуществлять разработку документооборота для внутриэкономического планирования, учета и внедрения механизированной обработки информации в информационной системе предприятия.
• анализировать затраты, сметы накладных расходов представляемых предприятиями – смежниками для определения и согласования цен на детали, узлы изготовляемые для предприятия.
• разрабатывать и согласовывать цены на продукцию, работу, услуги оказываемую внутризаводским подразделениям и сторонним организациям.
• проводить расчет материальных затрат, определять плановую себестоимость продукции, работ и услуг, анализировать произведенные расчеты и корректировку их при необходимости. Планировать сметы накладных расходов, рассчитывать сметы по использованию прибыли на развитие и потребление.
• осуществлять анализ изменения цен на ТМЦ и их влияние на материальные затраты. Отслеживать динамику изменения и влияния цен. Требовать экономическое обоснование при пересмотре цен на ТМЦ. Вносить предложения о допустимом уровне роста цен на ТМЦ.
• формировать справочник цен на готовую продукцию, ТМЦ и вносить изменения, поправки, своевременно обеспечивать информацией пользователей.
• рассчитывать экономическую эффективность от внедрения мероприятий по снижению затрат в себестоимости и рационализаторских предложений.
• вести делопроизводство, организовывать систематизацию и хранение в соответствии с установленными сроками нормативно–справочных документов.
• контролировать экономическую деятельность структурных подразделений предприятия, соответствие цен на производимую продукцию, приобретаемые ТМЦ для обеспечения жизнедеятельности предприятия.

     Организационная структура отдела представлена в  приложении Б.

     Анализируя  организационную структуру МЗХ  ЗАО «Атлант» в целом можно  сделать вывод, что она имеет  линейно-функциональную структуру  и сформирована таким образом, чтобы  максимально упростить и упорядочить  систему производства, подчиненность  персонала, передачу информации внутри завода.

     Однако, что касается вопроса управления затратами и себестоимостью продукции  в частности, на предприятии отсутствует  аналитическая служба, отвечающая за комплексный анализ всех понесенных предприятием затрат в ходе производственно-хозяйственной  деятельности. 

     

3. Анализ  основных технико-экономических показателей  работы предприятия

 

     Анализ  экономического состояния предприятия  проводится на основании технико-экономических  показателей.

     Перечень  основных технико-экономических показателей  представлен в таблице 2.3. 

     Таблица 2.3 – Основные технико–экономические  показатели работы предприятия

 

     Производственная  деятельность предприятия характеризуется  опережающим ростом объемов производства в стоимостном выражении над  объемами реализации. Это связано  с падением покупательского спроса на производимую продукцию. Данное обстоятельство вынуждает идти на снижение цен, и как следствие, ведет к потере части выручки. Так в 2008 году наблюдается 2%-е падение выручки при 7%-ом росте объемов реализации. Это свидетельствует о необходимости снижения темпов роста объемов производства, оптимизации затрат и поиска путей снижения себестоимости.

     Одной из наиболее важных и показательных  характеристик работы предприятия  является размер получаемой прибыли.

     Необходимо  отметить, что в 2007 году прибыль по сравнению с 2006 увеличилась на 32%. За 2008 год наблюдается значительное падение общей массы прибыли, полученной в результате хозяйственной  деятельности МЗХ. Ее объем снизился на 42 831 млн. р., и составил 126 634 млн. р., что ниже прошлогоднего уровня на 25%. В результате этого падения, снизились  объемы как чистой, так и нераспределенной прибыли (рисунок 1).  

     

     Рисунок 1 – Динамика показателей прибыли, млн. р. 

     Таким образом, за 2008 год предприятие получило на 40 458 млн. р. или 32,7% меньше чистой прибыли, чем в 2007 году.

     Прибыль от реализации продукции в целом  по предприятию зависит от трех факторов первого уровня соподчиненности: объема реализации продукции (V_PП); полной себестоимости (С_i) и уровня среднереализационных цен (Ц_i).Для расчета влияния этих факторов на сумму прибыли в 2007 году будем использовать данные таблицы 2.4. 

     Таблица 2.4 – Данные для факторного анализа  прибыли от реализации продукции  в 2007 году, млн. р.