Основы управления в индустрии туризма

организаций связано  с некоторыми явными преимуществами, которые имеют

данный подход. Основным из них является возможность  осуществления той или

иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается  благодаря

развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает

подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую

другую часть  организации в области специализированной функции. Так,

появление в бухгалтерии  работника по расчету заработной платы

производственного персонала безусловно способствует повышению качества этой

процедуры. Тот  факт, что обособление функциональных служб следует в

организационной схеме сразу же за уровнем высшего  руководства, придает силу

и престиж важнейшим  функциям. Следствием этого является укрепление

вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за

деятельностью нижестоящих  уровней в организации. Функциональная

департаментизация открывает, таким образом, путь к  количественному росту

организации, сохраняя до определенной степени также качественные

характеристики работы.

4. Дивизиональная  организация. 

     При  этом выделяется департаментизация  по продукту, по потребителю и  по

рынку. Принцип  схожести как и в предыдущем функциональном варианте остался,

но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над

получением результата. Развитие продуктовой департаментизации  в

проектировании  организаций на практике было связано  с появлением

многопродуктовых  диверсифицированных производств  или многонациональных

компаний, что явилось  естественной реакцией бизнеса на изменение внешней

среды. При департаментизации  по потребителю группирование работ

осуществляется  вокруг конечного пользователя продукции (например, армия и

гражданские отрасли  или товары для дома и товары для  промышленности и

т.д.). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и

отраслевых рынков производства и продаж. В научной  и опытно-конструкторской

деятельности, а  также в области государственного управления этот тип

департаментизации получил название проектного или  программного (управление

по проекту, программно-целевое  управление). Особенностью данного  подхода

является создание относительно автономных частей в организации,

ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок.

5. Матричная организация. 

     Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в

рамках отдельных  направлений, то естественным выходом  из положения

становится одновременное  усиление в группировании работ  как ресурсного

подхода, так и  подхода, ориентированного на результат. Наиболее наглядным

конкретным типом  решения такого рода является матричный  подход. Матричная

департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать

преимущества и  минимизировать слабые стороны как  функционального, так и

продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс

между делением и  группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

   Департаментизация  на основе матричного подхода  из всех имеющихся в

практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при

определенных обстоятельствах  она может быть очень эффективной. Этот подход

связывают также  с решением проблем управления организациями  в ситуациях,

когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и

людских, а также когда одновременно предъявляются очень высокие требования

по функциональному  и продуктовому направлениям.  Отличительной  чертой

матричного подхода  к департаментизации является формальное наличие у

работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта

система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал -

функционального и продуктового. Каждая матрица отношений  включает в себя

три типа ролей  в организации: 

--главный руководитель, поддерживающий баланс в системе  двойного

подчинения; 

--руководители  функциональных и продуктовых  подразделений, «делящие»

подчиненного в  ячейке матрицы между собой; 

--руководители  ячеек матрицы, равно отчитывающиеся  и перед функциональным,

и перед продуктовым  руководителем. 

     Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за

обеспечение работы спецификациями, техническим руководством,

квалифицированным персоналом и его развитие. Продуктовая  или

административная  часть матрицы отвечает за планирование работы, управление

и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных

целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в  поддержании

баланса между  техническими (насколько хорошо работа выполнена) и

административными (какая работа сделана и во сколько  обошлось ее

выполнение) целями. 

     Указанный  баланс достигается путем «переплетения»  вертикальных

(административная  часть) и горизонтальных (техническая  часть) связей и

коммуникаций. Работник в каждой ячейке матрицы подчиняется  одновременно

двум властям. 

      Технология перехода к использованию  матричного подхода в

проектировании  организации состоит из трех стадий. На первой стадии

создаются временные  целевые группы по продукту, проекту  или территории. Эти

группы формируются  из представителей различных частей организации.

Формально эти  представители остаются в подразделениях, их делегировавших,

но они уже  должны также подчиняться руководителю целевой группы. На второй

стадии такие  группы получают статус постоянных подразделений  в организации.

Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб.

На третьей стадии в этой постоянной группе назначается  формальный

руководитель, ответственный  за интеграцию всех работ в группе от начала до

конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной

и продуктовой  частей, 

     Матричная  департаментизация привлекает руководителей  рядом своих явных

преимуществ, которые  могут проявиться только, если для  этого имеются

необходимые предпосылки. Основным преимуществом матричной  департаментизации

является заключенный  в ней высокий потенциал адаптации  к изменениям внешней

среды путем простого изменения баланса между ресурсами  и результатами,

функциями и продуктом, техническими и административными  целями. 

     Более  высокая эффективность матричной департаментизации по сравнению с

другими подходами  базируется на том, что функциональные знания пронизывают

каждую работу. Еще одним наглядным преимуществом  матричной

департаментизации выступает то, что она является единственным вариантом

проектирования организации. 

     Использование  матричного подхода к департаментизации  порождает ряд

негативных последствий  для организации. В основе трудностей, с которыми в

случае использования  данного подхода сталкивается организация, лежит

система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко

установить, двойное  подчинение может стать источником многих конфликтов в

организации. В  частности, матричная система порождает  двусмысленность роли

работника и его  руководителей. Это создает напряжение в отношениях между

членами организации, увеличивает их стресс. 

     С  организационной точки зрения, матричная  департаментизация очень

трудна во внедрении. Требуется длительная подготовка работников и

соответствующая организационная культура. Матричная схема множественных

связей и властей  сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в

эксплуатации. Как  показала практика, она абсолютно  не эффективна в

кризисные периоды.

     Организация  состоит из лиц, которые имеют  перед собой некую цель;

работают в одной команде, группе; используют определенные знания и

технические приемы; выступают как единый и целостный  организм. 

     Организационная  структура — это целостная  система, специально

разработанная таким  образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли

наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели. 
 

Схема линейной организационной  структуры ООО «Горизонт».

                    Данные на сотрудников ООО  «Горизонт»

|Генеральный директор      |Федорченко Валерий Владимирович              |

|Коммерческий  директор     |Немно Татьяна  Александровна                   |

|(начальник туротдела)     |                                              |

|Менеджер по  международному|Ильичева Наталья  Валерьевна                   |

|туризму                   |                                              |

|Менеджер по  внутреннему   |Белан Анастасия  Юрьевна                       |

|туризму                   |                                              |

|Главный бухгалтер         |Курзина Римма Владимировна                    |

|Бухгалтер                 |Бондаренко Любовь Витальевна                  |

|Бухгалтер-кассир          |Курзина Ольга Сергеевна                       |

|Секретарь                 |Примак Елена Сергеевна                        |

|Начальник авиа- ж/д касс  |Солистый Спартак Сергеевич                    | 

1.3.  Функции  и принципы управления. 
 

      При планировании и организации  работы руководитель определяет, что

конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его

мнению, должен это  сделать. Если выбор этих решений  сделан эффективно,

руководитель получает возможность воплотить свои решения  в дела, применяя