Мотивация труда на предприятиях социально – культурного сервиса и туризма

Хорошие условия труда

Возможность получения дополнительного

материального или морального вознаграждения

Возможность дисциплинарного взыскания 

Рис 10. Перечень побудительных факторов трудовой деятельности работника (в порядке убывания их значения) 

3.2. Принципы стимулирования труда

В целях  максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для  всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах  он существенно различается. Для  одних работников ощутимым может  быть стимул и в один доллар, для  других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении  нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника  в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который  устраивал бы работника.

Наиболее  эффективно сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

Системы материального стимулирования:

• Повышение  уровня  постоянной  части  заработной  платы  обеспечит

         уверенность в завтрашнем дне,  стабильность работы.

• Повышение уровня дополнительных премиальных выплат
• Введение  системы  выплат  месячных  или  ежеквартальных  премий,

         определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции –

         для сотрудников, способных влиять на объем продаж (администраторы,

         бармены);

Для повышения  качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической  безопасности, возмещения причиненного  ущерба  предприятию  в  результате  хищений,  браков, прогулов.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

• Стимулирование  свободным  временем.  То  есть  по  итогам  работы каждого работника за определенный период могут быть  предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.
• Трудовое стимулирование – предоставление  возможности  продвижения по  службе,  направление  сотрудников  в  командировки  на  другие комбинаты,  повышать  роль  сотрудников  в   участии   управлением предприятием.
• Предоставление возможности хорошо проявившим  себя  в  результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».
• Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок  в дома отдыха как сотрудникам, так и членам  их  семей,  налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
• Воспитание  в  сотрудниках  духа  гордости  своим   предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки  и  внедрения специальных программ.
• Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе

Большинство мотивационных программ, используемых в организациях гостинично- туристского бизнеса, представляют собой компенсационные программы, построенные на включении в них каких- либо стимулирующих интерес факторов, например,таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение. Существуют такие формы поощрения, как присуждение звания лучшего работника месяца, поощрение за качественное обслуживание.

Так, в  гостиницах, представленных на российском рынке под торговой маркой Marriott, проводится ряд мотивационных программ:

«Лучший сотрудник месяца». Эти сотрудники получают приглашения на двоих в ресторан и денежную премию.

«Лучший сотрудник года». Он получает приглашение в ресторан и поездку на неделю в Европу с проживанием в пятизвездочном отеле сети Marriott;

«Лучший супервайзер» и «Лучший менеджер» выбираются в конце каждого квартала и года.

3.3. Основные принципы создания системы стимулирования

 

Главная цель процесса стимулирования— сформировать необходимое предприятию социально – культурного сервиса и туризма трудовое поведение персонала и поддерживать его на уровне самовоспроизводства, а нежелательные проявления в трудовом поведении персонала подавлять или предотвращать их появление.

Правила мотивации

Научные исследования и практика позволили  выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий.

Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики

Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва  между результатом труда и  его поощрением)

Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые

Постоянное  внимание к работнику и членам его семьи - важнейший мотиватор

Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте  людям чувствовать себя победителями.

Разумная  внутренняя конкуренция - двигатель  прогресса.

Заработная  плата - важнейшая часть системы  оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность  труда работника.

Следуя  этим правилам можно достигать высоких  результатов.

При разработке системы стимулирования следует  учитывать тот факт, что некоторые  составляющие разработанной программы  будут выполнять не возложенную  на нее мотивационную роль, а наоборот, демотивационную. Они могут существенно снизить или вообще загубить инициативу сотрудника, а также его заинтересованность в выполнении возложенных на него должностных обязанностей. Следовательно, систему мотивации и всю организацию работы в компании необходимо проверять на наличие демотиваторов и, по возможности, стараться их исключить.

Возможные демотиваторы:

Неоправданные ожидания. Могут возникнуть при приеме на работу в том случае, когда  претенденту дают информацию о компании, характеризующую ее только с самой  лучшей стороны, умалчивая все возможные  неприятные или негативные нюансы внутренней организации (моральный климат, условия  труда и т.п.). Как следствие, происходит формирование нереалистичных ожиданий, которые не находят подтверждения  в реальных условиях.

Невостребованность потенциала сотрудника. Когда сотрудник не может использовать в работе каких-либо навыков, которые он ценит, у него постепенно формируется неудовлетворенность своей работой, утрачиваются навыки невостребованного потенциала и появляется установка, что он "слишком хорош для этого места" или "его недооценивают".

Игнорирование идей и инициативы. Новый сотрудник  на предприятии, как правило, привносит много новых идей, сформированных за счет предыдущего опыта, и в результате "новый" взгляд со стороны на привычные процессы для основного персонала гостиницы. Пренебрежение подобными идеями и инициативами демотивирует такого сотрудника.

Отсутствие  чувства причастности к компании. Существующее деление сотрудников  или отделов на "первосортных" и "второсортных" может крайне негативно отразиться на внутреннем климате предприятия. "Второсортные" представители коллектива перестают  считать себя его частью и воздействуют на качество работы.

Не видно  результатов труда либо они не нужны. Содержание работы из года в год остается одинаковым, в задачах нет вызова. Анализ проведенных лет в компании наводит сотрудника на размышления, что, кроме зарплаты, он не получил больше ничего.

Сильным демотиватором является также работа, в которой конечный результат растянут во времени. Может пройти несколько лет, когда сотрудник увидит результаты своего труда. Не у каждого хватит терпения работать без результатов в течение длительного срока и настойчивости в достижении успеха.

Отсутствие  признания достижений со стороны  руководства и коллег.

Меры  их предотвращения:

Следует предоставлять претенденту максимально  объективную информацию о компании в процессе проведения отбора, чтобы  в дальнейшем у него сформировалось реальное понимание действительности, и его ожидания не привели бы к  разочарованию.

Чтобы вовлечь их в единый процесс, необходимо регулярно информировать о происходящем в компании, начать привлекать их к  общекорпоративным мероприятиям.

Следует периодически создавать проекты, решать краткосрочные задачи, по возможности  в смежных со специализацией сотрудника областях. Долгосрочные проекты всегда следует разбивать на краткосрочные  этапы. Промежуточные достижения этапов необходимо освещать и поощрять отличившихся сотрудников.

В компании не должно быть ненужных работников. Не стоит скупиться на похвалу! За нее  воздается сторицей. Это мощный стимулирующий  фактор.

Необходимо  предоставить сотруднику возможность  применить его потенциал; дополнительные навыки и знания. Для этого удобны временные проекты и задания  по развитию компании.

Необходимо  прислушиваться к идеям и предложениям своих сотрудников. Даже если их предложения  не могут быть немедленно воплощены  в жизнь, к ним стоит прислушаться и почерпнуть что-то полезное. Необходимо всегда объяснять причину, почему предложенной идеей невозможно воспользоваться  на данном предприятии. 

Основные  принципы создания системы стимулирования базируются на следующих постулатах:

• Ориентация персонала на выполнение поставленных перед гостиничным предприятием целей. Инструменты стимулирования подбираются исходя из поставленных стратегических и тактических целей перед гостиничным предприятием и таким образом, чтобы активизировать персонал и заинтересовать в их выполнении.
• Объективная шкала оценки. Критерии оценки деятельности персонала должны носить выраженно количественный или описательно поведенческий характер.
• Прозрачная система отношений. Механизмы начисления заработной платы и премирования, присвоения рангов, званий и квалификаций должны быть ясно прописаны, доведены до сведения сотрудников, которые должны иметь к ним свободный доступ в случае необходимости.
• Комплексная система стимулирования, которая разрабатывается для всех уровней персонала и по каждому подразделению гостиничного предприятия. Она учитывает организационные и личностные моменты.

При разработке системы стимулирования следует  учитывать тот факт, что некоторые  составляющие разработанной программы  будут выполнять не возложенную  на нее мотивационную роль, а наоборот, демотивационную. Они могут существенно снизить или вообще загубить инициативу сотрудника, а также его заинтересованность в выполнении возложенных на него должностных обязанностей. Следовательно, систему мотивации и всю организацию работы в компании необходимо проверять на наличие таких демотиваторов и, по возможности, стараться их исключить.

3.4. Моральное и нематериальное стимулирование

 

Эти инструменты  носят универсальный характер и  имеют мощный воздействующий потенциал. Любой человек, где бы он ни работал, всегда понимает, что поощрения, оказанные  другим, могут быть применены и  в его случае, если он будет работать так же хорошо или лучше другого. Чужой опыт может явиться мотивацией поведения.