Введение

 

Туризм  является сегодня одной из наиболее динамично развивающихся отраслей мировой экономики. Доходы только от международного туризма увеличились  с $7 млрд. в 1960 году до $279 млрд. в 1992 году. Туризм дает около 11% мирового валового продукта, обеспечивая занятость 115 млн. трудящихся.  Ежегодный темп прироста туризма составляет около 6%.

Одной из наиболее важных составляющих туризма  является гостинично-ресторанная индустрия, которая по западной, и, прежде всего, американской традиции включается в так называемую индустрию гостеприимства. Во многих странах, специализирующихся на въездном туризме, гостинично-ресторанная отрасль стала в ряд приоритетных отраслей национальной экономики, превратившись в один из основных источников пополнения бюджетов этих стран. Сегодня в мире, по приблизительным оценкам, в гостинично-ресторанной сфере занято свыше 30 млн. человек. Отличительная черта предприятий индустрии гостеприимства — производство не материальной продукции, а услуг, основным критерием оценки которых является качество. Так, качество обслуживания или уровень сервиса является сегодня едва ли не единственным фактором дифференциации гостиниц.

В индустрии  гостеприимства особое значение придается  человеческому фактору. Это связано  с тем, что в процессе предоставления услуг происходит многоэтапное взаимодействие клиента со служащим. Качество обслуживания при этом во многом определяется степенью соответствия действий служащего установленным  стандартам. А это, в свою очередь, зависит от способности и желания  работника следовать этим стандартам. Высокий уровень мотивации персонала  к качественной работе в сфере  гостеприимства не просто желателен, а  необходим, так как само существование  предприятия ставится в прямую зависимость  от качества труда его служащих.

В России существует множество проблем, связанных  с мотивационной политикой: проблема   взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями  быта и труда  в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих  вопросов – нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей,  непосредственно  создающих  прибыль.

Таким образом, изучение процесса мотивации  персонала, выявление и решение  проблем, связанных с его совершенствованием, безусловно, является актуальным, особенно в применении к индустрии гостеприимства, где конкурентоспособность предприятий  в значительной степени зависит  от уровня мотивации работников.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава I. Теоретические основы мотивации

1. Смысл и эволюция понятия «мотивация»

 

Мотивацию к труду и связанное с этим состояние организационной культуры являются значимыми факторами успеха любой организации, а особенно организаций  индустрии туризма, которые в  большей степени зависимы от эффективности  межличностных отношений работника  и клиента.

Исследования  показывают, что главной причиной того, возвращается клиент в организацию  индустрии туризма или нет, является уровень обслуживания. В первый раз  потребителя можно завлечь хорошей  рекламой, богатым интерьером, но во второй раз он приходит, как правило, благодаря профессиональной работе персонала и качественному обслуживанию, полученному ранее. Высокий уровень  мотивации сотрудников  туристских организаций для их качественной работы, таким образом, не просто является желательным с организационной  точки зрения, а жизненно необходим, так как он прямо отражается на эффективности деятельности всей организации.

Для того чтобы все задачи, поставленные перед  фирмой, были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач независимо от своих личных проблем.

Существует  стойкое заблуждение, миф о том, что только высокая оплата побуждает  человека трудиться лучше, а потому проблемы дисциплины на предприятии  в условиях  рыночной экономики  не существует. А между тем эта  проблема не исчерпана.

Не случайно в большинстве курсов менеджмента  так много времени уделяется  мотивации труда.

Овладев совершенными способами управления дисциплинарными отношениями, работники  предков кадров, менеджеры могут  значительно эффективнее управлять коллективом в целях обеспечения выполнения производственных программ.

Мотивация- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации, то есть это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов

Краткий исторический обзор поможет лучше  понять истинные побуждения, которые  заставляют человека отдавать работе максимум усилий (рис.1)

 

 

Рис.1. Теории мотивации. 

Хотя  сейчас общепризнано, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, неверны, понять их всё же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективными. Поскольку эти приемы работали и применялись много сотен лет, в отличие от пары десятилетий существования современных теорий, многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, всё ещё испытывают сильное влияние этих концепций. И вполне вероятно, что легко встретиться с такими примерами в работе

2. Первоначальные  теории мотивации

1. Политика  кнута и пряника

 

За тысячи лет до того, как слово "мотивация" вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно  намеренно воздействовать на людей  для успешного выполнения задач  организации. Самым первым из применяемых  приемов был метод кнута и  пряника. В Библии, древних преданиях  и даже античных мифах можно найти  множество историй, в которых  короли держат награду перед глазами  предполагаемого героя или заносят  меч над его головой. "Пряники" в награду за большинство дел  едва ли были съедобны.

Просто  принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за всё, что позволило бы им и их семьям выжить.

Это было обычным явлением и в странах  Запада в конце XIX века. В течение  почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры  наводняли города и буквально  выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 часов в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. В условиях, когда большинство людей боролись за выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришёл А. Смит, о том, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить своё экономическое положение.

Когда же возникла "школа научного управления", примерно в 1910 году,  жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие "достаточной дневной выработки" и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.

Постепенно, благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли  достижения технологии и специализацию, жизнь людей в конце концов улучшилась. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой "пряник" не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт побудил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.    

2. Использование в управлении методов психологии

 

Хотя  попытки применить в управлении психологические мотивы и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.

Эксперимент, проводившийся Мэйо на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 -1924 гг. и принесший ему популярность, укрепил его уверенность в том, что для руководителей важно принимать во внимание психология работника, особенно некоторую её "нелогичность". Он пришел к выводу: "До сих пор в социальных исследованиях остается недостаточно осознанным то, что маленькие  нелогичности в сознании "среднего нормального" человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к "срыву" в нём самом,  но обусловят "срыв" его трудовой деятельности".

Первые  крупные исследования поведения  человека на рабочем месте явились  основной частью эксперимента в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в 1920-х гг. Работа началась как эксперимент по научному направлению. Она закончилась спустя 8 лет осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность труда. Выводы, к которым пришла группа, позволили основать новое направление в менеджменте - концепцию "человеческих отношений", которая доминировала в теории управления до середины 1950-х гг.

Теории  «X», «Y», « Z» - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно, руководитель организации должен уметь использовать разные стимулы к труду.

  "Теория икс", разработанная Ф. Тейлором - это авторитарный  тип управления, ведущий к прямому регулированию и  жесткому  контролю.  Согласно этой теории человек ленивый и старается избегать работы, поэтому  его  нужно принуждать,   контролировать,   направлять,   угрожать   наказанием,   чтобы заставить трудиться. Человек предпочитает,  чтобы  им  руководили,  избегает ответственности, не терпит перемен, ему нельзя доверять. Люди могут работать только по принуждению, и за их работой нужен постоянный контроль со стороны руководства. Поэтому естественным является применение в качестве  главного стимула принуждения, а второстепенного- материального поощрения. (рис.2)

 

Рис.2. Порядок стимулирования в теории «Х»

Теория  «Y» считается противоположной теории « X», она была развита Д. Мак-Грегором и ориентирована на группу людей, в мотивах которых преобладают социальные потребности и желание хорошо работать. Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого по результатам работы. Наиболее важным вознаграждением является удовлетворение потребностей в самовыражении. Однако, по данным исследователей, удельный вес таких работников невелик и составляет 15-20% численности персонала организации. Стимулы побуждения к труду в теории «Y» располагаются в следующем порядке (рис. 3).

 

 

Рис.3. Порядок стимулирования в теории «Y»

Теория  «Z» была предложена значительно позднее, в 80-х гг., В. Оучи. Основные её принципы состоят в следующем: в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности; люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения; существует индивидуальная ответственность да результаты труда; в организации должна идти постоянная ротация кадров с непрекращающимся самообразованием; предпочтительней медленный служебный рост с продвижением людей по достижении определенного возраста; руководство проявляет постоянную заботу о сотрудниках. Стимулы побуждения к труду работников данного типа эффективны в последовательности, показанной на рис. 4.