Материально-техническое оснащение ресторана «УНО»

 

Таблица 2,часть 2 – Анализ материально-технического оснащения.

Факторы	УНО	Конкуренты
		La maison	Макарони	Перчини центральный	Иль патио центральный
Наличие всех необходимых производственных цехов и помещений для хранения продукции	+	+	+	+	+
Охлаждаемые камеры для хранения мяса, птицы, рыбы, субпродуктов	+	+	+	+	+
Камера молочно-жировых продуктов	+	+	+	+	+
Камера для овощей,фруктов,напитков	+	+	+	+	+
Камера сухих продуктов	+	+	+	+	+
Кондитерский цех для производства своей кондитерской продукции	+	+	+	-	-
Наличие отдельных банкетных залов	-	+	-	-	-
Наличие моечной ванны	+	+	+	+	+
Картофелеочистительная машина	-	+	-	-	-
Наличие стеллажей,разнообразно кухонных комбайнов	+	+	+	+	+
Наличие пароконвектомата	+	+	+	+	+
Электрические печи,микроволновые печи	+	+	+	+	+
Настоящая каменная печь для пиццы	-	-	-	+,гранитный камень	Дровяная печь
Электрические сковороды,современная кухонная утварь	-,+	-, +	-,+	-,+	-,+
Наличие QR-кода на Table-стойках	-	-	-	-	-
Самообслуживание по планшетам	-	-	-	-	-
Использование официантами устройств ввода заказа	-	-	-	+	+
Система R-Keeper в ресторане	-	+	+	+	+
Возможность теплан-шоу	-	-	-	-	-

 

Из анализа  материально-технического оснащения  видно, что все рестораны располагают  необходимыми помещения и цехами, только у Иль Патио и Перчини нет собственного кондитерского цеха, кондитерскую продукцию они заказывают.

Почти  у  всех ресторанов отсутствуют отдельные  банкетные залы, обслуживание банкетов происходит при наличии других посетителей. В ресторане «УНО» гость, по желанию, за определенную плату может закрыть  ресторан для банкетного обслуживания.

Все рестораны, кроме «УНО», работаю по современной  системе R-Keeper, только ресторан «УНО» обслуживает гостей по системе 1С-Предприятие.

Так как все  рестораны итальянские, не считая «Ля  Мезон», то для пиццы желательно наличие каменной печи, но она есть только в ресторане «Перчини».

К сожалению, во всех ресторанах Новосибирска отсутствуют  инновационные технологии, которые  уже практикуются в ресторанах Москвы и Санкт-Петербурга. Только два заведения пользуются мобильными устройствами ввода заказа официантами, как правило это мини - ПК.

Так как внешняя  и внутренняя среда изменяются под  воздействием деятельности предприятия, так и других факторов, то необходимо выявить ограничения, сильные и  слабые стороны предприятия в  изменяющейся среде. И на основе полученных результатов предприятие должно внести изменения в выбранную стратегию. Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT- анализ.

Таблица 3 - SWOT- анализ

	«УНО»	La maison	Макарони	Перчини	Иль Патио
Сильные стороны	Удобное месторасположение, невысокие цены, широкий ассортимент, высокое качество.	Удобное месторасположение, постоянные клиенты	Удобное месторасположение, высокое  качество, отличное обслуживание, широкий  ассортимент блюд	Удобное месторасположение, известность, невысокие цены, хорошая кухня.	Удобное месторасположение, хорошее  обслуживание, широкий ассортимент  блюд.
Слабые стороны	Неизвестность ресторана по городу	Недостаток персонала, повышенная занятость персонала, завышенные цены	Высокие цены,	Завышенные цены на некоторые блюда, большое количество людей, недостаточный уровень обслуживания	Завышенные цены, большой поток  людей, из-за чего снижается качество обслуживания
Возможности	Привлечение инвесторов, реклама	Расширение ассортимента предлагаемых блюд	Открытие новых ресторанов	Увеличить качество обслуживания	Увеличить качество обслуживания и не падать до уровня «столовой»
Угрозы	Снижение общего уровня покупательной  способности.	Возрастающее конкурентное давление, неудовлетворенность клиентов качеством  продукции.	Возможность появления новых конкурентов	Рост инфляции, снижение общего уровня покупательной способности.	Рост инфляции, снижение общего уровня покупательной способности.

 

Итак, из таблицы видно, что  главными конкурентными преимуществами ресторана «УНО» являются:

• удобное месторасположение,
• низкие цены,
• широкий ассортимент,
• высокое качество продукции, предлагаемой рестораном;
• привлекательный внешний вид и интерьер ресторана.

Но все же конкуренция очень высока, потому что все эти рестораны сетевые, с четкой структурой управления, занимающие лидирующие позиции в городе Новосибирске, с разнообразным рядом маркетинговых мероприятий (акции, прогрессивные формы обслуживания), целью которых является привлечение большего количества посетителей.

Ресторану необходимо достичь следующие основные цели:

1. Максимально возможная прибыль;
2. Обеспечение большего количества персонала;
3. Реклама, занять одно из лидирующих положений на рынке;
4. Максимальная производительность;
5. Разработка, производство продукта и обновление технологий;
6. Внедрение дополнительных производственных единиц, обновление рабочего инвентаря.

 

3. Конкурентная  позиция ООО «УНО» и выявление проблем материально-технического оснащения ресторана

 

Общая численность штата работников в ресторане  включает в себя 20 сотрудников в лучшем случае, когда кого-то из персонала не хватает, его заменяет менеджер. Владельцем и директором ресторана является Начаров Артем Сергеевич, имеющим несколько высших образований и хороший опыт в сфере ресторанного бизнеса.

Для определения основных показателей деятельности ресторана необходимо дифференцировать потребителей. Критерии сегментации рынка для частных лиц являются:

социальная принадлежность - рабочие, служащие, пенсионеры, школьники, бизнесмены;

уровень дохода - средний, низкий и высокий.

Главным образом, продукция  ресторана пользуется спросом у работающих, со средним доходом и выше, студентов, также ресторан популярен среди семей, проживающих в этом районе и посещающих центр города.

Выделим сегменты:

С1 – работники и служащие предприятий, находящихся в непосредственной близости;

С2 – студенты, пенсионеры и школьники;

С3 – бизнесмены и люди с доходами выше среднего.

Построим потребительскую  матрицу по основным потребительским  характеристикам: заинтересованность потребителя в анализируемой  услуге и финансовая возможность  потенциальных потребителей.

 

Таблица 3 - Матрица потребительских групп

Заинтересованность покупателя в Приобретении товара	Финансовый потенциал покупателя
		Высокий	Средний	Низкий
	Высокая	С3	С1	-
	Средняя	-	С2	-
	Низкая	-	-	-

Рисунок 1 - Потребители по социальному статусу в процентном соотношении.

На рисунке 2 приведены относительные данные групп потребителей по полу и возрасту.

Рисунок 2 -  Потребители по полу и возрасту

 

Несмотря на то, что местоположение недалеко от центра, у ресторана, выражаясь  языком рестораторов, есть много своих постоянных гостей. 70% общего количества гостей составляют постоянные гости, которые посещают кафе 3-4 раза в неделю. В преимуществе своем – это потребители среднего и высокого уровня достатка. Хотя нельзя говорить об узкой целевой аудитории. По выходным дням – семьи с детьми; по будням – деловые люди днем; офисные работники – в обеденное время; по вечерам – люди, желающие отдохнуть после рабочего дня, либо влюбленный парочки.

Рисунок  3 – Соотношение гостей ресторана «УНО»

Таблица 4 - Факторы микросреды, влияющие на функционирование ресторана.

Положительные факторы	Отрицательные факторы
1. Стабильность поставок продовольствия	1. Нестабильность поставок продовольствия
2. Бесперебойность работы предприятия	2. Забастовка персонала ресторана
3. Приобретение новых клиентов	3. Потеря существующих клиентов
4. клиенты удовлетворены качеством   обслуживания	4. Неудовлетворённость качеством  обслуживания
5. Положительное отношение контактной  аудитории	5. Плохое отношение контактной  аудитории

 

Уменьшить отрицательное  влияние вышеперечисленных факторов можно следующим образом:

1. Создать продовольственные запасы,
2. Привлекать новых клиентов;
3. Постоянно контролировать настроение рабочих,
4. Свести к минимуму вероятность забастовок;
5. Постоянный поиск новых связей, но нужно учитывать, что всё - таки более надёжные это старые, проверенные связи;
6. Постоянный контроль за качеством продукции;

 

Таблица 5- Факторы макросреды, влияющие на функционирование ресторана

Положительные факторы	Отрицательные факторы
1.Принятие законов, предусматривающих льготы для производителей продовольствия	1. Принятие законов,   ущемляющих  права производителей продовольствия
2.Спад инфляции	2. Рост инфляции
3. Снижение затрат на энергию	3. Подорожание энергии (эл., тепл.)
4. Повышение общего уровня покупательной  способности	4. Снижение общего уровня покупательной  способности

 

При отрицательном  влиянии факторов макросреды мы практически  не можем ничего поделать. Если наличие каких - либо отрицательных факторов существует постоянно, можно сменить вид деятельности.

SWOT-анализ ресторана «УНО»

Приложение 1.

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные  стороны и возможности  ресторана  «УНО» при учете и ограничении  влияния слабых сторон и угроз, что  обеспечит предприятию конкурентные преимущества.

Для ресторана «УНО» характерен конкурентный тип реакции,  стремление оптимизировать и гарантировать прибыльность ресторана в ближайшей перспективе. Это достигается путем сотрудничества между производством и маркетингом. В производстве основное внимание уделяется своевременности реакции на изменение спроса на рынке. В маркетинге стремятся к достижению компромисса между реакцией на требования рынка и минимизацией себестоимости. 

 

 

SNW-анализ ресторана «УНО»

При SNW-анализе оценивается состояние  внутренней среды предприятия по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок:

Сильная (Strength);

Нейтральная (Neutral);

Слабая (Weakness).

Приложение 2.

Главная задача SNW-анализа – это выявление  «актива» (S) и «пассива» (W) предприятия. А задача разрабатываемой стратегии  развития – использование актива для нейтрализации и устранения пассива. В нашем примере к «пассиву» (слабым позициям ресторана «УНО» относятся:

1. Отсутствие стратегии развития;
2. Слабое обучение персонала;
3. Слабое информационное обеспечение;
4. Низкая организация планирования;
5. Низкая организация маркетинга;
6. Сильная зависимость от поставщиков.
7. Низкая заполняемость ресторана.