Организационная культура

9. Работа  выполняется, прежде всего, в  силу уважения контрактных обязательств, подкрепленных санкциями и в  силу лояльности по отношению  к организации.

10. Люди  работают вместе, когда их совместный  вклад необходим для успешного  выполнения рабочих задач. Когда  взаимодействия и координация  предписываются формальной организационной  структурой.

11. Конкуренция  в организации происходит за  ценность вклада в выполнение  общей задачи. За положение с  высоким статусом в формальной  системе.

12. Конфликты  разрешаются путем обсуждения  всеми членами коллектива засулг и вклада каждого в выполнение работы.

13. Решения  принимаются лицом, которое обязано  это делать согласно своей  должностной инструкции.

14. На  внешнее окружение организация  реагирует словно это упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов.

В результате просуммирования баллов по каждому утверждению, определились два доминирующих культурных типа – культура роли (44 балла) и культура задачи (49 баллов). Это говорит о том, что в компании “DLH Nordiks” нет властного руководителя, а есть подразделения, где каждый выполняет свою роль, и стремится внести свой вклад в развитие организации; наряду с этим все стремятся к выполнению поставленной задачи, не обращая внимания на личностные амбиции и занимаемые посты, как возможность для давления на организацию в своих интересах. К личной власти здесь относятся с подозрением, а власть специалиста ценится только в совокупности с соответствующим ей положением. Методом влияния являются правила и методики. Культурные особенности данной организации рассчитаны на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации. Культура Роли и культура Задачи являются наиболее открытыми, демократичными, более приспособленными к системе рыночной экономики. В компаниях с такими культурными типами больше взаимопонимания между начальством и подчиненными, меньше острых конфликтов, т.е. царит доброжелательная рабочая атмосфера. По-моему, руководство данной компании правильно строит свои внутрикультурные отношения, пытаясь в каком-то смысле быть наравне с подчиненными, что является одним из ключей к успеху.

Менеджер  в рамках такой организации должен быть гибким и уверенно себя чувствовать  в нестабильной и, возможно, неориентированной  на длительную перспективу рабочей  атмосфере. Он или она должны быть готовы к тому, что будут оцениваться  по результатам, и чувствовать себя комфортно, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более  компетентен в отдельных аспектах задачи, чем менеджер. Но такой менеджер достигнет успеха, лишь выполняя определенную роль, а, не совершая подвиги. Он будет  заинтересован не только в результатах  работы, но и в профессиональном росте.

Разносторонний  анализ культуры в компании “DLH Nordiks” показал сложность и разнообразие ценностей, символов и предположений. В организационной культуре данной фирмы переплетаются все процессы, влияющие на ее жизнеспособность, поэтому менеджеру необходимо изучать их природу и учиться ими управлять. Существование двух культурных типов в одной организации наряду с богатством культурных возможностей и потенциалов делает управление более комплексным и продуманным. Будущее этой организации и ее культуры в эффективном и целенаправленном менеджменте.  

Сегодня для нас стали открыты для  познания многие сложнейшие компоненты управления. Изучение организационной  культуры, как основы жизнедеятельности  организации, позволяет приоткрыть источники деятельности всего управленческого  механизма. Задача менеджера четко  анализировать культуру в компании и принимать правильные решение  в рамках той или иной культуры на макро и микроуровне. Как «душа  организации», культура сложна для  рассмотрения, так как мы не сможем прочитать ее на все сто. Для решения  этой проблемы было создано и создается  огромное количество теорий и моделей  с целью приоткрыть «тайную гармонию».

В своей  курсовой работе я попытался собрать  некоторые из методик и применить  в конкретной организации. Практика показала, что только при наличии  нескольких моделей мы можем дать определение культурным особенностям. Полученные в результате исследования данные не будут окончательными, так  как организационная культура склонна  к постоянному росту и изменению, как изменяется финансовое положение  или процесс делопроизводства. Для  постоянных и точных данных необходим  периодический и всесторонний контроль за процессом изменения культуры.

В заключение хочется отметить, что компания добьется успеха, только в случае внутреннего  и внешнего созвучия организационной  культуры и управленческих процессов, а это значит, что главные задачи управления выполнены высококачественно.  

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ОПРОСНИК  ХАРРИСОНА

Оценка  личных предпочтений.

Уважаемые господа

Подумайте о Ваших собственных предпочтениях  и убеждениях, не относящихся к  организации, в которой Вы работаете. Повторите процедуру ранжирования утверждений, фиксируя теперь степень их соответствия Вашим собственным предпочтениям.

При этом важно не обращаться к предыдущему  опросному листу по оценке Вашей  организации для получения действительно  независимых результатов.

У т  в е р ж д е н и е

Степень

Соответствия

Вашей организации

1

Хороший начальник 

a

Строг, решителен, тверд, но справедлив; защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним.

1

б

Объективен и корректен, избегает использовать власть в своих интересах; требует от подчиненных только то, что соответствует их должностным обязанностям.

3

в

Демократичен, всегда прислушивается к мнению подчиненных в вопросах, касающихся выполнения рабочих задач; использует свое положение для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы.4

г

Внимателен к личным потребностям и ценностям сотрудников; использует свое положение для обеспечения условий работы, приносящих удовлетворение подчиненным и способствующих их профессиональному росту.2

2

Хороший подчиненный 

а

Трудолюбив, предан интересам своего руководителя, находчив, изобретателен и заслуживает доверия.

1

б

Ответственен и надежен, выполняет свои должностные обязанности и избегает действий, вызывающих удивление или замешательство начальника.

2

в

Движим, стремлением внести свой вклад в  решение задач, активно выдвигает  идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более  компетентным или способным.  

3

г

Крайне  заинтересован в развитии своего собственного потенциала, открыт к  обучению и получению помощи, уважительно  относится к потребностям и ценностям  окружающих, охотно помогает другим и  с готовностью вносит свой вклад  в их развитие. 4

3

Хороший член организации прежде всего отдает приоритет 

а

Личным  распоряжениям начальника

1

б

Служебным обязанностям, обязательствам, требованиям, предписанным его ролью, и принятым канонам поведения.

2

в

Требованиям задачи, состоящим в необходимых  для ее выполнения навыках, способностях и материальных ресурсах.

3

г

Личным  потребностям людей, вовлеченных в  работу.

4

4

Люди, которые  преуспевают в организации 

а

Хорошо  ориентируются в “политической  кухне организации”, любят брать  на себя риск и действовать самостоятельно.

1

б

Сознательны, ответственны и глубоко лояльны  по отношению к организации.

4

в

Эффективны  и компетентны в своей профессиональной области, ориентированы прежде всего на выполнение работы.

3

г

Эффективны  и компетентны в области межличностных  отношений, ориентированы в первую очередь на содействие росту сотрудников  и развитию их талантов.

2

5

Отношение организации к сотрудникам 

а

Сотрудники  воспринимаются как люди, на которых  можно положиться и чье время  и энергия находятся в распоряжении руководства организации.

1

б

Временем  и усилиями сотрудников организация  распоряжается в рамках контракта, оговаривающего права и обязанности  обеих сторон.

2

в

Сотрудники  воспринимаются как партнеры, вкладывающие свои умения и способности в общее  дело.

4

г

Сотрудники  воспринимаются как интересные и  талантливые личности со своими собственными правами.

3

6

Контроль  сотрудников и влияние на них  осуществляется 

а

Посредством личного, ищущего от конкретных лиц  проявления экономической и политической власти (вознаграждений и наказаний).

1

б

Безличным проявлением экономической и  политической власти с целью насаждения стандартов и способов выполнения работы.

2

в

Посредством открытого обсуждения требований, связанных  с рабочими задачами, что приводит к соответствующим действиям  людей, мотивированных личной приверженностью  поставленным целям. 

4

г

Апелляцией  к интересности предстоящей работы и удовольствию от процесса ее выполнения и/или к вниманию, заботе о потребностях коллег, вовлеченных в эту работу.

3

7

Один  сотрудник имеет право контролировать деятельность другого 

а

Если  он обладает большой властью и  влиянием в организации.

1

б

Если  его служебная роль предписывает ему ответственность за руководство  другими людьми.

4

в

Если  он обладает большими знаниями, имеющими отношение к поставленной задаче.

3

г

Если  тот, кого он контролирует, признает его  право на это.

2

8

Основаниями для распределения рабочих заданий  являются 

а

Личные  потребности и мнения тех, кто  находится у власти.