Организационная культура

Большинство менеджеров среднего и низшего уровня предпочли бы работать в организациях с культурой задачи, в которой  делается акцент на автономию групп, возможности специалиста, вознаграждение по результатам и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и небольшими различиями в статусе, но всем организациям эта культура не подойдет.

Менеджер  в рамках культуры задачи должен быть гибким и уверенно себя чувствовать  в нестабильной и, возможно, не ориентированной  на длительную перспективу, рабочей  атмосфере. Он или она должны быть готовы к тому, что будут оцениваться  по результатам, и чувствовать себя комфортно, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более  компетентен в отдельных аспектах задачи, чем менеджер. Каждый в группе рассчитывает на определенную независимость  и некоторый контроль за своей работой. Предполагается, что этот тип культуры предпочитает большинство менеджеров среднего звена. 

Культура  Личности 

Четвертый тип культуры необычен. Эта культура очень специфична и в большом  числе организаций не обнаруживается, однако многие люди придерживаются некоторых  ее ценностей. В этой культуре личность находится в центре. Если есть некая  структура или организация, на существует только для обслуживания и помощи личности внутри нее, для содействия ее собственным интересам без какой-либо дополнительной цели.  

Эту культуру лучше всего представить в  виде пчелиного роя или звездного  неба.

Очевидно, что многие организации не могут  существовать с таким видом культуры, так как организации склонны  иметь некоторые корпоративные  цели, более приоритетные, чем личные цели их сотрудников. Более того, для  этой культуры невозможны механизмы  контроля или даже иерархия управления, за исключением обоюдного согласия.

Психологический контакт между организацией и  отдельной личностью декларирует, что организация подчиняется  личности и обязана ей своим существованием. Если личность может покинуть организацию, то у организации редко есть силы «выселить» личность.

Влияние в такой организации распределяется поровну, а основой власти, как  правило, является власть специалиста: человек делает то, что хорошо умеет  делать, и поэтому к нему прислушиваются.

Адвокатские конторы, союз архитекторов и маленькие  консультационные фирмы часто имеют  эту «личностную» ориентацию. Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, однако по мере развития, он в лучшем случае приходит к культуре задачи, но чаще к культуре роли и власти.

Организации с культурой личности встречаются  редко, однако вы часто будете встречаться  с личностями, предпочитающими этот тип культуры, но работающими в  более распространенных организациях (консультанты в больницах, архитекторы  в местных советах, университетские  преподаватели). Это, как правило, специалисты  в организациях. Они мало преданы  своей организации и рассматривают  ее как место для выполнения собственных  дел с некоторой выгодой для  работодателя.

Личностями, работающими в компаниях с  культурой роли, нелегко управлять. Являясь специалистом, легко найти  другую работу, поэтому власть положения, не подкрепляется властью ресурсов, не действует на них. Обычно такие  личности признают авторитет других специалистов и не подчиняются силе принуждения. Остается только власть личности, однако, на таких людей нелегко  оказать влияние. К тому же для  них обычно не существенны групповые  нормы и отношения с коллегами, которые могли бы умерить их личностные амбиции.

Возможно, ни один менеджер не был бы счастлив, работая в организации с культурой  личности. Данными «личностями», по-видимому, невозможно управлять, и предполагается, что у пытающегося руководить ими менеджера, фактически нет источника  власти. Но даже в рамках культуры личности людям нужны ресурсы для достижения своих целей, и тот, кто контролирует доступ к ним, может оказывать  некоторое давление и настраивать  на подотчетности за использование  этих ресурсов.

Однако, следует еще раз подчеркнуть, что два или более типа культур из перечисленных могут сосуществовать в одной организации в виде нескольких субкультур – все это осложняет жизнь организации и является источником тревог и радостей, разочарований и возможностей для тех, кто в ней работает.

Важным  моментом проявления профессионализма менеджера является тщательный анализ организационной культуры с применением  теоретических основ на практике к современным организациям. Во-первых, на практике мы находим подтверждение  научных взглядов. Во-вторых, мы можем  проследить за развитием культуры в  организации посредством рекламы, совместной деловой деятельности, изучении конкретных научных дисциплин. Сложность  практического подхода здесь  в том, что невозможно охватить большое  количество фирм и зачастую рассматривается  одна конкретная компания.

При выборе места практики я руководствовался желанием попасть в организацию  со сложным и интересным комплексом культурных отношений, где находят  отражение большинство моделей, типологий и научных идей. Подспудно  мне было интересно соприкоснуться с культурами разных стран. Именно поэтому  я оказался в Российско-датской  компании “DLH Nordiks”.

Целью моего практического выхода –  было определение культурных особенностей в выбранной мною организации, занимающейся деятельностью по реализации продукции  предприятий лесопромышленного  комплекса. Данная компания является подразделением в сети офисов по всей Европе. Организация  существует на архангельском рынке  уже 4 года и имеет огромный опыт работы в данной сфере. За эти 4 года успела сформироваться организационная  культура свойственная только данной компании.

В дальнейшем я хотел бы на конкретных примерах рассмотреть культуру в рассматриваемой  организации.

Во-первых, я определил наличие символов «высокого» и «низкого» профиля  Трайса и Бейера:

Символы высокого профиля, созданные для  формирования имиджа организации:

* Миссия  – стимулирование развития лесной  промышленности.

* Логотип  – фирменный знак с сочетанием  зеленого и белого цветов.

* Униформа  – деловой стиль одежды

* Рекламная  продукция – фирменные зажигалки,  папки, бланки, значки и т. д. 

Символы низкого профиля, являющиеся более  приземленным выражением того, как  конкретно выполняется работа:

* Ритуальные  процедуры – товарищеский ужин  с подведением итогов года, празднование  дня рождения членов организации.

* Физические  формы – красивое убранство  офиса, выбор места для него  в центре города (ул. Поморская).

* Общий  язык – жаргон возможен в  нерабочее время. Не является  широко распространенным.

Эти символы  не только создают организации свой собственный неповторимый облик, но и влияют на ее эффективность, принося  компании прибыль; на взаимоотношения  с деловым миром, делая ее известной  на лесном рынке. В целом, эти символы  вносят в жизнь компании многое, что позволяет ей быть одной из ведущих среди компаний со схожим профилем деятельности.

Согласно  теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:

1. В  “DLH Nordiks” в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

2. В  коммуникационную систему входит  письменная, устная и невербальная  коммуникация, «телефонное право»  и открытость. Но открытость коммуникаций  разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.

3. В  работнике ценится умение выглядеть.  Для служащих характерен деловой  стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации  должен с честью нести имя  фирмы.

4. Питание  организовано прямо в офисе,  что очень удобно, так как нет  продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией.

5. Соблюдение  временного распорядка и пунктуальность  являются неотложными требованиями.

6. Отношения  в организации нельзя называть  чисто формальными, так как  в них присутствует определенная  свобода. Но эта свобода заключена  в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

7. В  организационной жизни люди ценят  работу и свое положение. Но  нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие  качества затухают. Эти ценности  закреплены в уважении ответственности,  профессионализма и здоровой  конкуренции.

8. У  работников присутствует вера  в руководство, свои силы, во  взаимопомощь, в этичное поведение  и в справедливость. Моральные  нормы также оказывают влияние  на качество работы.

9. Все  работники стремятся к осознанному  выполнению работы, полагаясь на  интеллект и силу. Существуют  процедуры информирования работников (собрания).

10. Как  уже было сказано выше, отношение  к выполняемой работе рассматривается  с позиции ответственности. Среди  важных моментов организации  работы отмечается чистота рабочего  места и качество работы. Человека  не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали  отрицательного влияния на окружающих  и на выполняемую работу, которая  осуществляется как индивидуально,  так и в группе.

На основе этих характеристик можно сделать  вывод об особенностях организационной  культуры и организации в целом. “DLH Nordiks” – компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Итак, мы рассмотрели символические особенности  в культуре организации и ее (культуры) содержание. Сейчас я хотел бы остановиться на модели Роджера Харрисона, в дальнейшем доработанной Чарльзом Хэнди. Мною был проведено исследование по наличию данных культур в “DLH Nordiks”, в результате чего были получены следующие результаты:

1. Хороший  начальник демократичен, всегда  прислушивается к мнению подчиненных  в вопросах, касающихся выполнения  рабочих задач; использует свое  положение для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы.

2. Хороший  подчиненный крайне заинтересован  в развитии своего собственного  потенциала, открыт к обучению  и получению помощи, уважительно относится к потребностям и ценностям окружающих, охотно помогает другим и охотно вносит свой вклад в их развитие.

3. Хороший  член организации, прежде всего,  отдает приоритет служебным обязанностям, обязательствам, требованиям, предписанным  его ролью, и принятым канонам  поведения. 

4. Люди, которые преуспевают в организации,  сознательны, ответственны и глубоко  лояльны по отношению к организации.

5. Отношение  организации к сотрудникам. Сотрудники  воспринимаются как партнеры, вкладывающие  свои умения, способности в общее  дело.

6. Контроль  сотрудников и влияние на них  осуществляется посредством открытого  обсуждения требований, связанных  с рабочими задачами, что приводит  к соответствующим действиям  людей, мотивированных личной  приверженностью поставленным целям.

7. Один  сотрудник имеет право контролировать  деятельность другого, если его  служебная роль предписывает  ему ответственность за руководство  другими людьми.

Если  тот, кого он контролирует, признает его  право на это.

8. Основаниями  для распределения рабочих заданий  являются формальные распре деления  должностных обязанностей и ответственности  в организации.