Шпаргалка по "Психологии"

1. Этап становления. ---требования потребителя или социальные нужды, формируется трансформационный цикл.-- Цели организации еще не приобрели достаточной четкости, творческий процесс протекает свободно. ---коллектив --высокая сплоченность и взаимодействие. Продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.---Задача этого периода— быстрый успех.

2. Этап роста. На этой ступени развития рост организации осуществляется неравномерно, рывками, набирая все большую силу. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, оформляется миссия организации.

3. Этап зрелости. Структура стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Организация увеличивает выпуск продуктов и расширяет рынок оказания услуг. --Структура становится более комплексной и отработанной. Возрастает роль высшего руководящего звена, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным.--состояние всеобщего благодушия. --- проявляются определенные организационные слабости и недостатки.

4. Этап старения. Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Высшее руководство, не осознавая необходимость обновления, пытается восстановить былую динамику косметическими мерами. -- бюрократизация организационных процессов,

5. Этап упадка. В результате падения организационной эффективности, конкуренции, ухудшения рыночной конъюнктуры и т. д. организация оказывается в кризисном состоянии: ее продукция или услуги пользуются все меньшим спросом. Ухудшается организационный климат, растет число конфликтов, руководство нередко вынуждено прибегать к сокращению персонала.---вновь начинается борьба за ее выживание.

6. Этап обновления или смерти организации.

 

30. Централизация  власти

Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства орг-ей В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решении перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случаи известен как централизация, второй - как децентрализация.

Термин "централизация" относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. --Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. --- централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах "команд и контроля", как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

. Цель Ц-ии--- увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные ----снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы. Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления орг-й. Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях

 

31. Организационная структура, охват контролем

Организационная структура — это способ организации  управления, способ распределения имеющихся ресурсов, способ распределения управленческой энергии наиболее оптимальным, наилучшим для достижения целей образом. Это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Организационную структуру можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.

Охват контролем — это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. В теории и практике управления использовался принцип---, каждый работник отчитывался только перед одним руководителем----. число работников, подотчетных одному руководителю, ок 8. б

Структура организации — это «совокупность предписанных ролей и взаимоотношений, распределение функций между отдельными подразделениями, распределение власти между административными должностями и формальная коммуникационная сеть». По сути дела, структура — это формальный план для эффективного разделения труда и эффективной координации индивидуальной деятельности.

Механистические и органические организационные структуры. К первым относят организации, характеризующиеся большой сложностью (т. е. с высокой вертикальной и горизонтальной дифференциацией), высокой формализацией поведения работников, ограниченным информационно-коммуникативным обменом (преимущественно с нисходящими информационными потоками) и пассивным участием исполнителей в принятии решений.

В таких организациях право принятия ключевых решений обычно принадлежит малой группе лиц, которые либо назначены, либо избраны членами организации, либо оказываются у руководства организации после длительной внутриорганизационной борьбы. Как правило, здесь имеются совет директоров или избранный законодательный орган, который делит с назначенным руководителем всю полноту власти в организации.

В механистической структуре (рис. 6. 3) связи между элементами четко  формализованы, основные организационные  процессы определены линиями власти, координация усилий обеспечивается жесткой иерархией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.6. 3. Механистическая организационная  структура

Органическая организационная  структура, напротив, характеризуется  низкими сложностью и формализацией, интенсивным и разнонаправленным информационным обменом, а также включенностью персонала в принятие решений. Органическая структура — гибкая и адаптивная, координация достигается постоянным обменом мнений и согласованием усилий и интересов (рис. 6. 4).

Предложенная дихотомическая классификация, разумеется, является довольно условной, и только в редких случаях можно говорить, например об организации, однозначно удовлетворяющей требованиям органичности. Тем не менее такое разведение двух типов организаций, несомненно, полезно для представления некоего структурного континуума, на одном конце которого находятся организации армейско-бюрократического типа, на другом — организации, в значительно большей мере соответствующие природе современного человека и характеру изменяющегося динамичного мира.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 6.4. Органическая организационная  структура

Важно и то, что любая развивающаяся  организация неизбежно перемещается в указанном континууме: чем больше она становится, чем больше промежуточных  уровней управления возникает между высшим руководством и непосредственными исполнителями работы, тем сложнее ей сохранить гибкость и динамичность органической структуры. В то же время реорганизационные и развивающие усилия менеджмента в состоянии придать механистической, забюрокраченной организации импульс органической свежести и обновления.

Линейная структура. При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня и связаны с вышестоящей системой только через него.

При такой организации один руководитель отвечает за весь объем деятельности, и передача управленческих решений  каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника. Здесь в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений (рис. 6. 6).

 

Линейно-функциональная структура. Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейно-функциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб (рис. 6. 8).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 6. 11. Схемы трех организаций  с различным охватом контролем

Охват контролем представлен и  на других уровнях управления. Если количество менеджеров нижнего уровня в организации не позволяет руководителю организации их контролировать, то возникает необходимость введения дополнительного уровня управления между менеджерами первого уровня и руководителем. Так, например, в организации с 16 менеджерами первого уровня целесообразно ввести средний уровень управления.

Как показывают примеры, чем меньше объем контроля при заданном количестве неуправленческого персонала (исполнителей), тем большее количество уровней  управления требуется и тем выше будет организационная иерархия.

 

Адекватный охват контролем, который  осуществляет отдельный менеджер, зависит  от целого ряда факторов, среди которых  можно отметить следующие:

1. Сложность и повторяемость  задач, выполняемых подчиненными. Чем проще задания и чем  чаще они повторяются, тем легче процесс управления подчиненными. В особенности это касается стандартизированных рабочих процедур.

2. Однотипность задач подчиненных.  Принятый объем контроля сокращается  в том случае, когда подчиненные  выполняют непохожие задачи. Даже самый профессиональный менеджер не может быть экспертом по всем вопросам.

3. Квалификация и мотивация подчиненных.  Чем выше квалификация и мотивация  подчиненных, тем меньше необходимость  контроля и координации их  действий.

4. Степень взаимозависимости между действиями подчиненных. Когда подчиненные выполняют взаимозависимые задания, координирующая роль менеджера возрастает, что, соответственно, сокращает объем его контроля.

5. Территориальное расположение. Управление  подчиненными, работа которых территориально разбросана, а каналы коммуникации ограничены, значительно сокращает объем контроля менеджера.

6. Способность менеджера осуществлять  непосредственное управление подчиненными. Расширение объема контроля возможно  при наличии у менеджера способностей  и навыков к работе с подчиненными, а также при условии его освобождения от других административных функций.

 

32. Научный  менеджмент Тейлора конспект

 

 

Тейлор предполагал  улучшить, чтобы повысить эффективность:-- рациональные орудия труда,

1 принудительная стандартизация средств производства

2 введение функциональных  мастеров, организационно входящих  в структуру цеха или планового  отдела, каждый из которых контролирует  определенное количество рабочих.

3 Тейлор был сторонник  индивидуального принципа начисления заработной платы. Нужно играть на себялюбии рабочего.

Основной недостаток системы Тейлора заключается в том, что она была ориентирована на модель экономического человека, то есть человека, у которого основным побуждением (основным стимулом) является денежное вознаграждение.

 

 

внимание Тейлора было сконцентрировано на деятельности низового звена организации.

Суть своей системы Тейлор формулировал следующим образом: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния».

По убеждению Тейлора, рабочие  от природы ленивы и не в состоянии сами рационально организовать свой труд. Поэтому рост производительности труда и увеличение производства возможны лишь путем принуждения, посредством принудительной стандартизации орудий, условий, методов труда. Сложнейшую функцию организации производства способно выполнять только руководство, которое может обеспечить максимальную стандартизацию всей деятельности рабочего на предприятии.

Тейлор заявил, что главным и  единственным строительным материалом эффективной организации может  быть только отдельный, изолированный работник. Поэтому он активно выступил против групповых, артельных форм организации труда. «...В тех случаях, когда рабочие объединены в артели, каждый из них в отдельности становится гораздо менее производительным, чем тогда, когда стимулируется его личное самолюбие. При работе большими артелями индивидуальная производительность каждого отдельного человека неизбежно падает до уровня самого худшего рабочего во всей артели и даже ниже этого уровня».

Тейлор настаивал на необходимости платить каждому рабочему в соответствии с его индивидуальной выработкой, а не в зависимости от выработки той группы рабочих, в которую он входит.

Огромное значение Тейлор уделял правильному  подбору и подготовке рабочих: каждому  поручалась такая работа, для которой он лучше всего подходил. Для этого учитывались и физические, и психологические особенности кандидатов. Внедрение тейлоровской системы значительно усложнило работу мастеров и бригадиров, наделив их многими функциями, ранее не входившими в сферу их компетенции. Это побудило Тейлора отказаться от существовавшей линейной системы организации, при которой каждый рабочий подчинялся только одному непосредственному начальнику, и поставить вопрос о специализации руководителей низового уровня.