Определение потребности в персонале

      Планирование  потребностей в персонале может  быть выполнено при использовании  ряда методов (по отдельности и в  комплексе). Методы для определения потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

1. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться «вниз», или же управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.
2. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

      Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

      Методы  моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении  входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных  сценариев потребностей в персонале.

      Если  брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще чем те, которые основанные на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые  и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще.

      Отдельно  выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

• общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),
• дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

      Если  из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения  в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале.

      Если  это величина положительная, то возникают  проблемы найма персонала, если отрицательная  – его приспособления к потребностям.

      Конкретное  определение потребности в персонале  представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.

      Расчет  производится на основе сравнения расчетной  потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

      Следует различать качественную и количественную потребность в персонале.

      Качественная  оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала «определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей».

      Качественная  потребность в персонале, т.е. потребность  по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

• организационной структуры управления;
• требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
• штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
• документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

      Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. критериям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

      Качественная  потребность в специалистах и  руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

• системы целей как основы организационной структуры управления;
• общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;
• штатного расписания;
• должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

      В качестве дополнения к должностной  инструкции могут использоваться квалификационные карты и карты компетенции (профиль  идеального сотрудника)

      Квалификационная  карта представляет собой детальное  описание квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник. Так как в ходе отбора легче определить квалификационные характеристики, чем способности выполнять должностные обязанности, то квалификационная карта значительно облегчает процесс отбора претендентов на должность.

      Карта компетенции представляет собой  описание личностных характеристик  «идеального» сотрудника.

      Количественная  оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

      Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.

      Определить  необходимую численность рабочих  и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

      Расчет  численности персонала может  быть текущим или оперативным  и долговременным или перспективным.

      Методы  расчета количественной потребности  в персонале:

• метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости);
• методы расчета по нормам обслуживания, рабочим местам, нормативам численности, нормам управляемости;
• стохастические методы: расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;
• методы экспертных оценок: простая оценка, расширенная (однократная или многократная) оценка.

 
 
 
 
 
 
 

       1.3. Планирование потребности в персонале торговой организации.

      Планирование  потребности в персонале – это очень сложный вид прогноза, так как он требует учитывать ценностные ориентации компании, уровень образования, профессиональны навыки и умения того персонала, который нужен компании. Особенно сложно делать оценку потребности в персонале в организациях торговли. Так как организации торговой сферы характеризуются гибкостью и неопределенностью внешней среды.

      Наибольшие сложности с определением потребности в персонале испытывают магазины,  для которых необходим единовременный подбор большого количества сотрудников. В некоторых случаях возможно применение приблизительной оценки. Этот подход работает, если есть возможность несколько месяцев наблюдать за работой сотрудников. Однако, например, слишком большое (или недостаточное) количество продавцов может в первые же дни привести к полной дезорганизации работы крупного магазина. Нельзя забывать о финансовой составляющей данного процесса: излишнее количество сотрудников повышает издержки, недостаток персонала приведет к необходимости срочного поиска дополнительных кадров, который может обойтись существенно дороже предшествующего «оптового» подбора.

      Главной составляющей планирования потребности  в персонале торговой организации  является потребность в персонале  торгового зала.

      Решение задачи определения потребности в персонале торгового зала необходимо производить соблюдая следующие этапы:

      Этап 1. Формулировка целей деятельности.

      Этап 2. Определение качественной потребности  в персонале:

      а) составление матрицы распределения функций;

      б) формулировка требований к персоналу.

      Этап 3. Определение количественной потребности  в персонале:

      а) составление схем реализации бизнес-процессов;

      б) разработка норм работы;

      в) расчет количества сотрудников.

      Этап 1. Формулировка целей  деятельности

      Руководителю необходимо сформулировать четкие, измеримые и осуществимые цели, которые должны быть достигнуты в результате реализации данного проекта.

      Для этого прежде всего необходимо произвести анализ, претворяющий цели в конкретные, готовые к воплощению задачи. Проведение такого анализа чаще всего поручается маркетологу. Именно маркетинг должен ответить на вопросы о том, какие товары представляют интерес для потенциальных покупателей, каким должен быть магазин, как должно осуществляться обслуживание и пр.

      Решения, подготовленные маркетологом и одобренные собственником, будут выполняться  сотрудниками фирмы.

      Для работающего предприятия, которое  развивает существующий бизнес, наиболее оптимальным представляется формирование команды специалистов для проведения анализа целей. Помимо маркетолога и HR-менеджера в нее могут войти представители финансового, производственного (торгового), сбытового, закупочного и других отделов, бухгалтерии и т. д. Согласованная работа такой команды поможет максимально конкретизировать цели будущего бизнеса.

      Независимо  от того, каков состав команды, занятой  переводом целей в задачи, ее главой и идейным вдохновителем должен быть собственник бизнеса или  лицо, уполномоченное им на принятие решений. Это необходимо для того, чтобы  свести к минимуму число согласований, получить возможность корректировать цели и задачи в процессе проведения анализа и осуществить анализ в сжатые сроки.