Методы управления конфликтами

     Координационные и интеграционные механизмы  представляют собой использование структурных  подразделений в организации, которые  в случае необходимости могут  вмешаться и разрешить спорные  вопросы между ними.

     Один  из самых распространённых методов. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

     Если  два или более подчинённых  имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Этот метод  облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи  решения он должен исполнять.

     Не  менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные  группы, целевые группы.

     Например, когда в одной из компаний назрел  конфликт между взаимозависимыми подразделениями  – отделом сбыта и производственным отделом – то была организована  промежуточная  служба, координирующая  объёмы  заказов  и продаж.

     Общеорганизационные  цели. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

     Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

     Например, компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных  общеорганизационных целей, чтобы  добиться большей слаженности в  деятельности всего персонала.

               Система   вознаграждений. Стимулирование  может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов.

               Люди, вносящие свой вклад в  достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим   группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должно вознаграждаться  благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных   групп   или   лиц.

     Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений для поощрения  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать  в конфликтной ситуации, чтобы  это соответствовало желаниям руководства.

     Межличностные методы управления конфликтами в  организации.

     Межличностные методы управления конфликтами –  это методы, в которых принимают  участие минимум две стороны  и каждая из сторон выбирает форму  поведения для сохранения своих  интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, уклонение, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

     Рассмотрим  их более подробно:

     Стиль конкуренции, соперничества может  использовать человек, обладающий сильной  волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если:

     - исход конфликта очень важен  для вас, и вы делаете большую  ставку на свое решение возникшей  проблемы;

     - вы обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение – наилучшее;

     - вы чувствуете, что у вас нет  иного выбора и вам нечего  терять;

     - вы должны принять непопулярное  решение и у вас достаточно  полномочий для выбора этого  шага;

     - вы взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

     Однако  следует иметь в виду, что это  не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так  как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его  также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

     Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

     - необходимо найти общее решение,  если каждый из подходов к  проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

     - у вас длительные, прочные и  взаимозависимые отношения с  другой стороной;

     - основной целью является приобретение  совместного опыта работы;

     - стороны способны выслушать друг  друга и изложить суть своих  интересов;

     - необходима интеграция точек  зрения и усиление личностной  вовлеченности сотрудников в  деятельность.

     Стиль компромисса. Суть его заключается  в том, что стороны стремятся  урегулировать разногласия при  взаимных уступках. В этом плане  он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо.  Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы.  При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".

     Такой подход к разрешению конфликта можно  использовать в следующих ситуациях:

     - обе стороны имеют одинаково  убедительные аргументы и обладают  одинаковой властью;

     - удовлетворение вашего желания  имеет для вас не слишком  большое значение;

     - вас может устроить временное  решение, так как нет времени  для выработки другого, или  же другие подходы к решению  проблемы оказались неэффективными;

     - компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

     Стиль уклонения реализуется обычно, когда  затрагиваемая проблема не столь  важна для вас, вы не отстаиваете  свои права, не сотрудничаете ни с  кем для выработки решения  и не хотите тратить время и  силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

     Стиль уклонения можно рекомендовать  к применению в следующих ситуациях:

     - источник разногласий тривиален  и несущественен для вас по  сравнению с другими более  важными задачами, а потому вы  считаете, что не стоит тратить  на него силы;

     - вы знаете, что не можете или  даже не хотите решить вопрос  в свою пользу;

     - у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

     - вы хотите выиграть время, чтобы  изучить ситуацию и получить  дополнительную информацию прежде  чем принять какое-либо решение;

     - пытаться решить проблему немедленно  опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

     - подчиненные сами могут успешно  урегулировать конфликт;

     - у вас был трудный день, а  решение этой проблемы может  принести дополнительные неприятности.

     Не  следует думать, что этот стиль  является бегством от проблемы или уклонением от ответственности.  В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

     Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с  другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях  сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

     Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

     - важнейшая задача – восстановление  спокойствия и стабильности, а  не разрешение конфликта;

     - предмет разногласия не важен  для вас или вас не особенно  волнует случившееся;

     - считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

     - осознаете, что правда не на  вашей стороне;

     - чувствуете, что у вас недостаточно  власти или шансов победить.

     Точно так же, как ни один стиль руководства  не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший.  Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

     2.4. Персональные методы

     Данная  группа акцентирует внимание на возможностях руководителя активно противостоять  конфликтам, подразумевая под этим следующее:

     - использование власти, поощрения  и наказания непосредственно  в отношении участников конфликта;

     - изменение конфликтной мотивации  сотрудников с помощью влияния  на их потребности и интересы  административными методами;

     - убеждение участников конфликта;

     - изменение состава участников  конфликта и системы их взаимодействия  путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу;

     - вхождение руководителя в конфликт  в качестве эксперта или арбитра  и поиск согласия путем совместных  переговоров;

     2.5. Переговоры

     Из  всех способов преодоления противоборства сторон переговоры между ними являются наиболее эффективным. Для них характерно то, что стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

     - существование взаимозависимости  сторон, участвующих в конфликте;

     - отсутствие значительного различия  в силе у субъектов конфликта;

     - соответствие стадии развития  конфликта возможностям переговоров;

     - участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

     Правильно организованные переговоры проходят несколько  этапов: