Благодаря этим опросам были приняты следующие меры:

      1. Руководитель стал прислушиваться к своим подчиненным. Каждый день за 20 минут до начало рабочего дня собиралась маленькое собрание, в котором участвовали только сотрудники фирмы. Каждый мог высказаться, предложить внести что-то новое в свою работу.

      2. Руководитель фирмы и подчиненные стали чаще проводить время в неформальной обстановке. Выезжать на природу, ходить в бассейн, справлять праздники.

      3. Также у фирмы появился личный психолог, который всегда может помочь выйти из любой ситуации, дать совет. 

      4. Руководитель увидел в каждом работники не просто трудягу, а личность со своим мнением.

      5. Также было предложено раз в неделю проводить специальные тренинги, занятия йогой.

      В будущем фирма планирует пригласить на работу конфликтолога, человека который будет разрежать горячую обстановку в коллективе.

      С помощью казалось совсем простых методов руководитель с мог сблизиться со своими подчиненными, стал к лучше к ним относиться теперь он уже не когда не закроет на их проблему глаза всегда выслушает и поможет, теперь они одна семья. Казалось какое то анкетирование а благодаря ему столько новых перемен.

      Благодаря совместным усилия, как руководителя, так и подчиненных дела фирмы пошли в гору, теперь каждый член фирмы приходит на работу с улыбкой. не боится высказать свое мнения, ведь он знает, что именно тут его всегда выслушают и помогут. На фирме теперь тихо и спокойно, конфликтов почти не бывает, а если и бывают, то такие маленькие, что об них быстро забывают. Теперь подчиненным не приходиться держать все свои проблемы в себе, от этого меньше стрессов и головной боли. Сотрудники фирмы при необходимости с могут обратиться к психологу, который всегда с может подсказать правильное решение. А с помощью тренингов по сплочению, коллектив стал дружнее, стал одной командой.

ВЫВОДЫ

      По большому счету, все разнообразие взглядов на конфликт можно свести к двум вариантом - это явление негативное или это ресурс для развития. Наиболее распространенный научный подход состоит в понимании конфликта как «столкновение», «противоречия», «борьбы», «противодействия» личностей, сил, интересов, разницей по причине их противоположности, несовместимости и противостояния. При таком подходе конфликт - скорее явление негативное. В рамках этого взгляда понятие «управление конфликтом», управление конфликтной ситуацией трактуется скорее как манипулирование с целью получения для себя максимальной выгоды. В последнее время большинство социальных психологов и оргконсультантов склоняются к другому взгляду: конфликт - это «система отношений», «процесс развития взаимодействия». Причем развитие взаимодействия происходит именно из-за различий по интересам, ценностям или видам деятельности. Иными словами, конфликт - это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий. В рамках этого подхода профилактика конфликтов заключается в создании условий бескризисного и быстрого перехода от одной фазы к другой для всех потенциально возможных конфликтов. А управление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. Причем такого рода развития, что бы был возможен переход от одной фазы конфликта к другой: от конфронтационной фазы через компромиссную к коммуникативной. При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации.

      Как бы мы ни учим людей общаться, какие бы  тренинги сплочению сотрудников командообразованию им проводили, как бы ни шлифовали должностные инструкции, в итоге приходим к пониманию, что конфликты в организации все равно неизбежны. Всегда были, есть и будут противоречия, как между отдельными людьми, так и подразделениями, которые рано или поздно приведут к конфликтам. И задача руководить без конфликтов» - не более чем миф. Получается, что конфликт это естественное состояние для любой системы: личность фирмы, страны или семьи. А задача специалистов - использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед.

      Таким образом, мы сталкиваемся с ними почти повседневно, но часто не отличали конфликт от обычного взаимодействия людей. Во-первых, большая часть конфликтов слабы сами по себе или ослаблены стремлением участников к компромиссу, поиском согласия и потому не воспринимаются как конфликт.

      Во-вторых, сильно традиционно отрицательное отношение людей к конфликтам, велико их желание избежать опасности конфронтации с окружающими - и слабые конфликтные взаимодействия большинством оппонентов не расцениваются как конфликты. Между тем трудно провести четкую грань между слабым и сильным конфликтом: один и тот же конфликт может пройти незамеченным для одного оппонента (например, для организации) и оказать сильное воздействие на другого. Следовательно, любой конфликт достоин внимания, но это не значит, что он достоин развития.

      Если большое количество разнообразных конфликтов, которых можно и необходимо избегать пока они находятся на стадии формирования конфликтной ситуации, конфликтов, имеющих отрицательные последствия для всех оппонентов, в нем участвующих. Но существуют и конфликты, попытка, избежать которых приводит к снижению эффективности работы или даже к деструктивным последствиям для организации. Значит, надо уметь не только обходить конфликты, но и управлять ими, прогнозировать их возможное развитие. Таким образом, с точки зрения организации есть конфликты желательные и нежелательные, избегаемые и неизбежные, возникающие вследствие ошибок, случайностей или с необходимостью вытекающие из объективных обстоятельств. Во всех случаях руководителю надо уметь разобраться и найти верный путь для своего коллектива, путь к эффективной деятельности. Количество конфликтных ситуаций, т. е потенциальных конфликтов, гораздо больше, чем число актуализировавшихся конфликтов. Было бы идеально, если бы все нежелательные конфликты, которых можно избежать, еще на стадии конфликтных ситуаций. Но для этого надо хорошо изучить природу конфликтов, условия похождения и изменения конфликтных ситуаций. Мы попытались показать и с теоретической и с практической позиции, что зачастую добрая ссора лучше худого мира, что открытый и ясный конфликт иногда лучше попыток избежать неприятностей, с ними связанных. Но всегда надо помнить, что конфликт - крайнее, радикальное, хирургическое  средство и к нему приходится прибегать при отсутствии иных «мирных» выходов.

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Авдеев В.В. Психотехнология религия проблемных ситуаций. - М.: ФЕЛИКС, 1992.
2. Анцупов А.Я., Шипилов А. И. Конфликтология.Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1999.
3. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! - Н.: НАУКА, 12984.
4. Ворожейкин. И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2000.
5. Громова О.Н Конфликтология. Курс лекций. - М.: ЭКМОС, 2000.
6. Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с анг. - М.: Бином, 1997.
7. Егоршин. А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: ИНМБ, 1997.
8. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии - Калуга, 1993.
9. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие - СПБ.: Северо - Запад, 1998.
10. Зайцева О.А. Основы менеджмента. - М.: 1998.
11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА - М, 2004.
12. Конфликтология: Учебник / Под ред. О.В. Аллахвердова - Спб.: Лани, 1999.
13. Липатов. В.С Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник для вузов. - М.: ТОО «Люкс - арт.», 1996.
14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА - М - Новосибирск: ИГАЭ и У 1998.
15. Мастенбрук в. Переговоры. - Калуга: КИСИ, 1993.
16. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Пер с. англ. - М.: ИНФРА - М, 1996.
17. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю.Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, Юнити 1998.
18. Управление персоналом: Учебно - практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова и Л.В Ивановской. - М.: Приор, 1999.
19. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова - М.: Инфра - М, 1998.
20. Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их решения. - Минск.: Алфея, 1997.
21. Шекина С.В. Управление персоналом современной организации. - 4 е., перераб. и доп. - М.: Бизнес - школа «Интел - Синтез», 2000.
22. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. -- М.: Изд-во МГУ, 1997.
23. Управление трудовыми ресурсами: Справ, пособие / Под ред. Л. А. Костина. -- М.: Экономика, 1987.
24. Управленческие нововведения в США: Проблемы внедрения / Отв. ред. Ю. А. Ушанов. -- М.: Наука, 1986.
25. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. -- М.: АКАЛИС, 1996.
26. Учебный социологический словарь / Общ. ред. С. А. Кравченко. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: Экзамен, 1999.
27. Федотов В. В. Рациональная организация умственного труда. -- М.: Экономика, 1987.
28. Филиппов А.В. Работа с кадрами. -- М.: Экономика, 1990.
29. Хентце И., Метцнер И. Теория управления кадрами в рыночной экономике: Пер. с нем. -- М.: Международные отношения, 1997.
30. Хизрич Р., Питере М. Создание и развитие нового предприятия. -- М.: Прогресс-Универс, 1992.
31. Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятий. -- М.: РАУ, 1993.
32. Энциклопедия предпринимателя / Сост. С. М. Синельков и др. -- СПб.: Олбис, Сатисъ, 1994.

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение № 1  

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение № 2 

Классификация внутриличностных конфликтов  

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение № 3 

Классификация конфликтов «личность-группа» выглядит так: 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение № 4 

Методы нейтрализации стрессов