Изучение теоретических аспектов формирования социально – психологических взаимоотношений в коллективе

Рассмотрим следующий вариант планирования и решения вопроса управления карьерой на МП «Тепловые сети»

Цель: Продвигать в первую очередь собственных сотрудников. Использовать фактор карьеры как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности менеджеров отделов и участков.

Задачи управления карьерой менеджеров .

1. Определение критериев и портрета менеджера  МП «Тепловые сети»;

2. Развивать способности, навыки, умения менеджеров;

3. Формировать лидера коллектива способного управлять группой на основе корпоративных интересов и целей;

4. Использовать принцип равных и справедливых возможностей руководителей всех рангов в движении по "служебной  лестнице";

5. Формировать команду руководителей МП «Тепловые сети» способных действовать в современных рыночных условиях  с успехом для всего предприятия;

6. Создавать единый социальный организм предприятия.

Для реализации данных задач и достижения целей целесообразно использовать следующую модель управления карьерой менеджера, которая приведена приложении 7.

Первый этап  - изучение целей и задач корпорации, наличие корпоративной политики управления персоналом, позволяющей предъявлять требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре предприятия.

Детализированный учет руководящих должностей учитывает:

- анализ работы менеджера в данной должности;

- описание работ выполняемых работником;

- характер работы;

- анализ функциональных обязанностей и критерии работника соответствующего им;

- социально-производственные и личностные требования к данной должности;

-определение порядка замещения данной должности (кем, какой категорией, с каким образованием, опытом).

Система стимулов, коррелирующих с назначением на должность, предполагает комплексное улучшение положения сотрудника и рассматривает следующие направления:

- оплата выше, чем на нижестоящей должности;

- условия работы: отдельный  кабинет, ПЭВМ и т.п.;

- власть, возможность отдавать приказы и требовать их исполнения, увеличение ответственности за положение дел.

Четвертый блок определяет требования к менеджеру в организации, предлагает следующий подход:

- отношение к делу (профессионализм):

       квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике;

       уверенность в перспективности данной работы;

       желание учиться новому.

- отношение к людям:

       уважение людей;

       терпение к слабостям, не мешающим работе;

       нетерпимость к тому, что мешает людям;

       умение сплачивать людей в команду;

       умение обучать подчиненных;

       умение критиковать и воспринимать критику.

- отношение к себе:

       собственное достоинство;

       наличие четкой самооценки;

       знание сильных и слабых сторон;

       знание того, чем придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому.

       умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить.

Данный блок завершает формирование области целеполагания в управлении карьерой. Следующие блоки предполагают определение критериев подбора кандидатов в резерв, их оценку, обучение и подготовку.

Подбор кандидатов в резерв руководителей целесообразно осуществлять ежегодно и иметь резерв в зависимости от характера должности как минимум 1-2 человека.

Поиском кандидатов должны заниматься:

1. Непосредственный начальник отдела, в котором работает специалист;

2. Отдел кадров;

3. Высший менеджмент.

4. Кандидат должен иметь возможность сам предъявить себя.

Поиск осуществляется в подразделениях, отделах; а так же в других службах. Для этого разрабатываются способы поиска:

а) Источники информации о кандидате

- данные о работе и результатах деятельности на всех предыдущих должностях;

- личные суждения знающих его руководителей;

- результаты тестов, опросов имеющихся в отделе кадров.

б) способы идентификации кандидата:

- оценка и рассмотрение в отделах, подразделениях;

- неформальное общение;

- дискуссии по обсуждению кандидата.

в) оценки, даваемые кандидату:

- им самим (самооценка);

- его руководителем (то есть возможность определить достигнутое);

- старшим начальником (то есть перспективность развития).

Подбор кандидатов предполагает тщательное их изучение и развитие стремления к продвижению по службе. Для этого имеет смысл:

1. Использовать систему консультаций и обучения. "О новых возможностях в организации":

а) качества, необходимые для продвижения и занятия вакансий;

б) рекомендации как достичь необходимых критериев.

Это позволяет кандидатам самим влиять на свою карьеру.

2. Разработать систему возможности менеджеру самому предлагать себя для назначения на вакансию, для этого самое главное - информируемость об открывающихся вакансиях и условиях отбора, а так же реальность данного подхода.

Для изучения сотрудников в целях рассмотрения их перспективных возможностей имеет смысл использовать подход, представленный на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Подход к рассмотрению перспективных возможностей сотрудников

Каждый кандидат должен иметь "профессионально-социальный портрет" и иметь систему общей подготовки кандидатов и индивидуальной, обеспечивающую готовность к предполагаемой должности.

Анализ системы подготовки и развития кадров МП «Тепловые сети» показывает, что система профессиональной подготовки (стажировка, специальная подготовка, дублирование, обучение) реализуется успешно, проблема заключается в подготовке специалистов со знанием психологии групповых отношений, именно эту систему и необходимо создать в этих целях, использовать для обучения потенциал ХГТУ и Педагогического института города Хабаровска.

По завершению курса подготовки кандидата, происходит определение его готовности - это наиболее важный аспект. Оценку готовности целесообразно проводить по трем параметрам:

1. Профессиональные испытания;

2. Анализ позиций в коллективе;

3. Самооценка.

Данный подход показывает, что без совершенствования работы отдела кадров действенность системы проблематична, так как необходимы специалисты по определению второго и третьего параметра. Без использования данной системы оценки будет иметь место "технократическая" система управления персоналом.

По результатам оценки кандидата и открытию вакансии принимается решение о назначении на должность.

Данный подход обеспечивает подготовку:

а) Компетентного в техническом отношении руководителя;

б) Руководителя способного создавать "климат" в котором рабочие хорошо работают;

в) Обеспечит реализацию принципа "время - деньги", так как  специалисту со стороны требуется, как правило, 3-6 месяцев, чтобы "войти в курс дела"; 1-3 года чтобы "стать своим"; 2-5 лет, чтобы впитать культуру организации.

Имеет смысл использовать опыт передовых компаний шире и разработать справочник руководителя, касающийся отношений в коллективе.

В нем иметь разделы:

1. Руководитель:

- обязанности;

- права;

- способы принятия решений;

- рабочее время - фактор рационального управления;

- ответственность перед организацией;

- качества руководителя.

2. Делегирование полномочий:

- обязанности и права работников;

- контроль;

- нормативы.

3. Поведение группы:

- неформальная группа;

- ролевое распределение;

- власть и дистанция;

- культура предприятия;

- разрешение конфликтов.

4. Работа с подчиненными:

- подбор;

- продвижение;

- обучение;

- мотивация;

- аттестация;

- вознаграждение;

- дисциплина.

5. Ответственность за условия и безопасность труда:

- требования к организации работ;

- сан-технические условия;

- бытовые условия;

- безопасность труда.

Оценка результатов всего цикла управления карьерой позволяет определить ее эффективность, оптимальность, внести коррективы. Предлагаем следующие способы оценки эффективности подготовки руководителей (специалистов) внутри организации.

Качество подбора менеджеров - экономистов.

К=(R+Р+О)/3,                                                                                          (3.1)

где  К - количество подбора;

R - средний результат аттестации (по 5-ти бальной шкале);

Р - проценты получивших повышение за изучаемый период;

О - проценты оставшихся в назначенных или повышенных должностях;

З - показатель (количество) используемых переменных (R, Р, О).

Так, в 1999 году в экономической службе этот показатель составил:

К=(4,2*10+8+92)/3=47,3

Эффективность подготовки руководителей:

Э=R/Q *100%,                                                                                 (3.2)

где  Э – эффективность;

R - число должностей занятых из резерва;

Q - общее число вакансий.

Текучесть резерва:

Т=RП/R *100%,                                                                                   (3.4)

где  Т – текучесть;

RП - число "резервистов" покинувших организацию;

R - общее число "резервистов".

Срок пребывания в резерве:

С=Т/К *100%,                                                                  (3.5)

где  С - срок в резерве;

Т - число лет между зачислением в резерв и занятием должности;

К - число данных сотрудников.

5. Готовность резерва:

   R=A/Q *100%,                                                                               (3.6)

где  R - готовность резерва;

А - число должностей имеющих готового резервиста;

Q - общее число ключевых должностей.

Таким образом, предложенная система управления карьерой:

Обеспечит системный подход в данном вопросе;

Позволит решить проблему кадров для должностей АУП;

Будет "стимулом" для сотрудников;

Позволит рационально расходовать средства на подготовку руководителей (специалистов);

Обеспечит подготовку руководителей:

- в соответствии с политикой предприятия;

- соответствующего социально-производственной системе предприятия.

3.3. Методика комплексного  изучения социально-психологической структуры коллектива

Дерево целей комплексного исследования жизни коллектива предприятия (цеха, отдела):

[Ц - О] – производство социальной информации для разработки и совершенствования социальной политики и выявление, решение социально-производственных и психологических проблем.

[Ц - 1] – производство информации о деятельности коллектива в основных сферах СПДК (труд, быт, досуг, семья, отношения в коллективе, общение, мотивы поведения, удовлетворенность работой).

         [Ц - 1.1] – состояние динамики в каждой сфере

         [Ц - 1.2] – регуляторы поведения

         [Ц - 1.3] – описание и параметры всех видов деятельности

(активности) личности, группы, коллектива.

[Ц - 2] – описание явных и латентных СПДК, образа жизни коллектива.

         [Ц - 2.1] – иерархия проблем

         [Ц - 2.2] – структура проблем

         [Ц - 2.3] –факторы, зависящие от предприятия (участка, отдела)

[Ц - 3] – разработка социальной технологии

         [Ц - 3.1] – методы социальной реконструкции

         [Ц - 3.2] – целевые программы

Показатели сферы СПДК:

1. Человек - рабочее место:

           - удовлетворенность трудом;

           - удовлетворенность профессиональным ростом;

           - удовлетворенность отношением с начальником.

2. Психофизиологическое состояние:

           - работоспособность;

           - развитие личности.

3. Человек – группа:

           -структура группы;

           - социально-психологический климат группы;

           - динамика группы.

4. Человек - производственный коллектив:

           - экономические показатели;

           - социальная значимость труда;

           - вовлеченность работника в дела предприятия.

Оценку социально-психологической структуры коллектива проведем на примере состава менеджеров - специалистов экономической службы.

2. Характеристика формальной структуры:

- персонал  16 человек;

- руководитель  2 человека;

- работники   14 человек.

Возраст:              до 30 лет – 3

                                          30 – 40 лет – 11                           

> 40  лет– 2

пол:                            37,5% мужчины

Рис. 3.2.  Структура коллектива

стаж

работы                            до 1 года – 1

                                          до 4 лет – 5               

                                          4-10        - 5           

                                          > 10        - 5

стаж

совместной               < 4 лет  - 12

работы                            > 4 лет  - 4                           

руководитель- возраст 45 лет

                                          -стаж в должности – 8 лет

                                          - образование высшее

главный инженер – возраст 41 лет

                                          - стаж в должности 4 года

                                          - образование высшее              

   Для изучения коллектива используем:

   1. стратометрический метод

   2. социометрический метод

   Методом опроса определяем индекс ЦОЕ (ценностно-ориентационного единства), он составляет 0,87 (как результат проведения вышеуказанных мероприятий), что показывает значительную степень корреляции ценностей и целей коллектива.

Целями коллектива являются:

- занятие лидирующих позиций в службе;

- достижение высоких показателей в деятельности, обеспечивающих вознаграждение;

- создание климата доброжелательности и взаимопонимания в службе;

- уважение друг к другу.

   Значимыми ценностями в общении являются:

1. уважение

2. открытость

3. ответственность

4. порядочность

5. безотказность в случае необходимой помощи.

Оценка собственной группы ее членами совпадает с эталоном - "хорошая группа".

В таблице 3.1. представлена стратометрическая оценка руководителей.

Таблица 3.1.