Изучение теоретических аспектов формирования социально – психологических взаимоотношений в коллективе

Стратометрическая оценка руководителей

Директор характеризуется как лидер-организатор.

Главный инженер - лидер коммуникатор.

Социометрический анализ позволил получить следующие результаты:

   1. Социограмма группы  методом опроса (5 вопросов по основным сферам отношений:

   - кому подчиняться;

   - с кем работать;

   - с кем дружить;

   - с кем отдыхать;

   - кто рядом в критической ситуации.

   Определялись "связи" в группе, выявлялись лидеры, статусные члены, изгои, итоговые данные отображены на социограмме на рисунке 3.3.

Анализ социограммы показывает: лидеры - директор, главный инженер; статусные лидеры – менеджер по снабжению, менеджер складского хозяйства, начальник отдела кадров, специалист по социальной работе, более 5 обратных связей; изгоев нет.

В целях дальнейшего изучения структуры и определения ее параметров построим социограмму, для этого методом опроса (с кем вы хотите работать в смене, список членов смены и ответы: да-+; безразлично -0; нет -).

Рис. 3.3. Социограмма

Далее, получаем необходимые данные и заполняем матрицу, представленную в таблице 3.2.

Определяем следующие индексы:

-потребность в общении;

-статус;

-совместимость;

-групповое единство;

-групповую разобщенность;

-сплоченность.

Таблица 3.2.

Матрица

И потр. в общ = (К+- К-)/(Н-1)*100

И статуса = (Кп+- Кп-)/(Н-1)*100

И совместимости = (К++- К--)/(Н-1)*100

И гр. единство = (СК++/н(Н-1))*100

И гр. разобщенности = (СК--/н(Н-1))*100

И сплоченности = И гр. единство - И гр. разобщенности

Полученные расчетные данные сведены в таблицу 3.3.

Таблица 3.3.

Расчеты позволяют сделать следующие выводы:

1. Наибольшая потребность в общении: директор, гл. инженер, менеджер по снабжению (2), бухгалтер - расчетчик, начальник ОК, социальный работник.

2. Наименьшая потребность: гл. бухгалтер, менеджер по снабжению (1).

3. Наибольший статус: директор, гл. инженер.

4. Высокий статус: менеджер по снабжению (1), менеджер складского хозяйства, бухгалтер - расчетчик, специалист по социальным вопросам.

5. Низкий: гл. бухгалтер, менеджер по снабжению (1).

6. Наибольшая совместимость: директор, гл. инженер, менеджер по снабжению (2).

7. Наименьшая совместимость: гл. бухгалтер, начальник отдела кадров, менеджер по снабжению (1).

Следовательно, в целях повышения штатности, необходимо решить проблему гл. бухгалтера, который по данным социометрии претендует на отношения с начальником больше, чем по отношению с группой.

Сопоставим результаты социограммы и социометрии, получаем общую картину структуры группы:

1. Формальные руководители - являются неформальными лидерами.

2. Достаточно тесные связи в группе.

3. Связующим звеном является руководитель.

4. Целесообразно решить проблему отношения гл. бухгалтера и членов коллектива.

Таким образом, данная методика социально-психологической оценки трудового коллектива позволяет определить:

1. Ценности и цели коллектива их коррекцию с политикой предприятия.

2. Сплоченность группы.

3. Ролевой анализ коллектива.

4. Эмоциональные отношения в коллективе.

5. Роли лидеров.

6. Ведущее звено структуры.

Целесообразно использовать данную методику в процессе динамики коллектива, сравнение результатов позволит делать выводы о действенности и необходимости воздействия внешних переменных.

Данные предложения (по разработке корпоративной стратегии управления персоналом; созданию системы управления карьеры менеджеров - экономистов предприятия; оценки социально-психологической структуры коллектива).

1. Не потребует значительных экономических расходов.

2. Обоснованы к использованию  и необходимы на основе исследования системы управления персоналом МП «Тепловые сети» и отсутствием данных направлений, что сказывается на социально-психологическом климате коллектива организации, и тенденции роста текучести кадров.

3. Сегодня любая производственная система должна рассматриваться как социально-техническая система.

4. Реализация предложений позволит:

- повысить стимулирование руководителей;

- иметь "портрет" руководителя;

- иметь "портер" группы;

- формировать коллектив на основе единых норм, требований;

- перейти к методам общего контроля;

- руководителям сосредоточится на вопросах руководства предприятием в большей степени, чем на решение производственных задач, которыми  будут самостоятельно заниматься специалисты.

Таким образом, были предложены следующие мероприятия по совершенствованию социально – психологического климата в коллективе:

- Разработка корпоративной стратегии управления персоналом, т.е.  внедрение принципа открытости, искренности в общении и работе, единения целей организации и отдельных работников, коллективное решение проблем.

- Разработка системы планирования и управления карьеры каждого сотрудника с целью повышения удовлетворенности специалистов условиями труда и роста результативности труда.

- Внедрение методики комплексного изучения социально – психологической структуры коллектива, позволяющей определять важнейшие показатели эмоционального состояния коллектива: единство ценностных ориентаций, совместимость, степень групповой разобщенности и др. результативные показатели социально – психологического климата.

Использование вышеуказанных предложений позволит в первую очередь получить социальный эффект:

- повысить удовлетворенность работой;

- предоставить возможность сделать карьеру;

- повысить удовлетворенность отношениями с начальником и в группе.

То есть, будет скорректирован  "климат" коллективов предприятия, что обеспечит положительное воздействие на производственные показатели:

- качество:

- надежность;

- своевременность;

- соблюдение технологического цикла;

- инициатива и рационализаторство.

Заключение

Целью данной работы было: изучение социально – психологического климата коллектива МП «Тепловые сети» города Хабаровска, и внутриорганизационных факторов формирования СПК, определение мер по его совершенствованию.

В ходе исследования были получены следующие результаты:

1. В коллективе АУП формируется неустойчиво благоприятный (в трудных ситуациях – ярко выраженный неблагоприятный) социально – психологический климат. Негативные тенденции в отношениях сотрудников предприятия явились следствием проведения внутриорганизационной политики управления персоналом.

Менеджмент предприятия имеет систему управления персоналом, целью которой является подготовка и развитие высококвалифицированного, ответственного специалиста способного выполнять качественно функциональные задачи.

2. Основными направлениями деятельности менеджмента являются:

а) Определение четких, ясных и понятных организационных требований к сотрудникам предприятия;

б) Обеспечение подбора высокопрофессиональных работников, их оценки и развития;

в) Создание организационных, профессиональных и бытовых условий работникам с целью повышения производительности труда;

г) Разработка и корректировка системы вознаграждения персонала на основе критериев успешного выполнения функций, соответствия высокой квалификации работника, достижения результатов труда, наличия стажа работы на предприятии (как показателя безупречного труда).

3. В целом, в условиях настоящей социально – экономической обстановки в стране, данная система обеспечивает достижение поставленных целей предприятия. Показателем может служить рентабельность предприятия как результат эффективности менеджмента.

Вместе с тем изучение процессов, протекающих в коллективе работников аппарата управления МП «Тепловые сети», подтверждает теоретический постулат - "удовлетворенная потребность перестает быть таковой", имеет место тенденция увеличения показателя текучести кадров, и, как следствие этого, - ухудшения СПК в коллективе. Изучение использования менеджментом МП «Тепловые сети» элементов  системы управления показало:

1. Эффективно реализуются:

- подсистема подготовки персонала по специальности и смежным специальностям; повышение квалификации и профессионального мастерства;

- подсистема вознаграждения персонала обеспечивающая стремление повышать производительность, активность труда.

2. Менеджмент использует, как правило, организационно-распорядительные и экономические методы управления:

- имеет место четкая регламентация деятельности;

- функционал и технологическая картина каждого работника;

- документальные фиксирования распоряжений и приказов;

- система контроля за деятельностью персонала;

- учет действий и исполнение задач персоналом;

- формы экономического стимулирования предполагают как материальные так и нематериальные (социальные) стимулы.

3. Основные проблемы сосредоточены в области социального планирования организации.

Менеджмент не владеет системой социального стимулирования как совокупности лимитов:

- исследования и оценки социальной информации;

- изучение структур коллективов предприятия;

- изучение работника с позиции личностно-ориентированного подхода;

- неэкономического (морально – психологического) стимулирования персонала.

Это способствует формированию негативного СПК в коллективе и динамике выявленных проблем:

а) управление карьерой руководителя;

б) использование социально-технологических методов управления персоналом.

Среди основных причин можно выделить:

1. Роль отдела кадров сводится к учету персонала, он не является органом планирования и координации программ развития человеческих ресурсов.

2. Слабые знания и навыки менеджмента по вопросам социального планирования и использования социально-психологических методов управления персоналом.

Таким образом, существующая система управления персоналом на МП «Тепловые сети» позволяет удовлетворить базовые потребности персонала, обеспечивает стабильность решения стоящих перед предприятием задач. Вместе с тем она не способствует развитию персонала, формированию единой команды инициативных, предприимчивых, самостоятельных работников.