Технология подбора и отбора персонала

   В компании  Deloitte поводом для внедрения нестандартных методов подбора персонала стало активное развитие одного из филиалов. Было понятно, что проверенных способов уже недостаточно, т.к. перед кадровиками стояли сложные задачи.

   В начале 2006 г., в связи с активным ростом  филиала в Санкт - Петербурге, перед департаментом по работе с персоналом была поставлена цель: увеличить штат в 5 раз. Компания стремительно растет, более чем на 50% в год, поэтому потребность в новых людях очень велика. В основном требуются специалисты в департаменты аудита, налогообложения и права, консалтинга. При этом у организации высокие требования к кандидатам: они должны иметь опыт работы, обладать лидерскими качествами, свободно говорить на английском языке, уметь работать с людьми. Чтобы увеличить штат, использовалось несколько способов.

   Работа по  рекомендации. Основной способ, который  был применен,- привлечение работников  компании к процессу набора  новых специалистов. Для этого  внедрена программа бонусов: сотрудник,  который порекомендовал кандидата  на должность, получает премию, если тот успешно прошел, все  этапы отбора и проработал  в компании не менее полугода. В периоды активного летнего  набора сумма премии, как правило,  удваивается.

   Чтобы расширить  круг людей, вовлеченных в процесс  подбора, во все офисы компании, в том числе и в СНГ, рассылаются  сообщения о программе бонусов  за участие в поиске претендентов. Получается, что с департаментом  отдела персонала сотрудничает  большое количество внутренних  «рекрутеров».

   Преимущества  этой системы очевидны – компания  получает опытного квалифицированного  специалиста, не выплачивая при  этом премию кадровому агентству,  а вкладывая деньги в своих  же работников, тем самым, мотивируя  их.

   Дни карьеры.  Один из инструментов эффективного  подбора персонала – привлечение  сотрудников к участию в рекрутинговых  мероприятиях, таких как дни карьеры,  тематические лекции в высших  учебных заведениях, школах бизнеса.  За руководителями подразделений  закрепляются профильные учебные  заведения, которые, как правило,  они закончили. Специалисты представляют  компанию, налаживают тесные связи  с преподавателями и студентами, отвечают на различные профессиональные  вопросы. Кроме того, сами они  – наглядный пример успешного  трудоустройства в Deloitte, а это, безусловно, повышает имидж организации в глазах студентов.

   «Коктейль». Для оценки коммуникативных навыков  кандидатов в компании существует  специальный этап подбора –  «коктейль». На нем происходит  неформальное общение сотрудников  с потенциальными коллегами. Выбор  кандидата по результатам встречи  осуществляет руководящий состав, однако при этом учитываются  мнения младших сотрудников: они  заполняют карточку на понравившегося  кандидата, где коротко обосновывают  свой выбор. Эти карточки рассматриваются  при принятии финальных решений.

   Вопросы мотивации.  Чтобы внедрить все эти методы  подбора, в компании использовались  различные средства внутренней  коммуникации: рассылка электронных  сообщений, вывешивание плакатов  с фотографиями сотрудников, которые  принимают активное участие в  рекрутменте.

   Деятельность  в рамках программы подбора  – это дополнительная неоплачиваемая  нагрузка для менеджеров. Проводя  собеседование с кандидатами,  они принимают участие в создании  команды, с которой завтра будут  работать, что само по себе  выступает серьезным мотивирующем  фактором.

   В процессе  отбора персонала, вначале проводилось  тестирование всего коллектива. На основе полученных результатов,  наблюдений, оценок деятельности  каждого сотрудника составлялись  должностные профессиограммы. Набор профессиональных  и психологических качеств берется за основу при установлении очередности этапов отбора, необходимы документов (анкет, карточек, учета) и серии тестов для психодиагностики. При этом используются методики, позволяющие оценить: уровень профессиональных знаний и опыт работы; организаторские способности; коммуникативные качества; умение работать с людьми, документами и информацией; способность своевременно принимать и реализовывать решения; морально-этические черты характера.

   Из списка  выбираются те качества, которые  важны для конкретной должности,  и добавляются специфические  качества, которыми должен обладать  претендент на конкретную должность.  Кандидат, обладающий качествами, необходимыми  для данной вакантной должности,  занимают ее. В результате удалось  сделать подбор персонала результативным, простым и удобным, а также  существенно сократить затраты  на эту работу.

   Конечно, найти  хорошего специалиста, востребованного  на рынке труда, недостаточно. Нужно еще суметь его удержать. Deloitte уделяет большое внимание условиям работы персонала, созданию благоприятного климата в коллективе. Сформирована многоступенчатая программа адаптации новых сотрудников. Именно этим объясняется высокая лояльность персонала Deloitte в СНГ – сотрудники редко принимают решение уйти в другие компании. По этому показателю в организации один из самых лучших результатов среди подразделений Deloitte в мире. Кроме того, при трудоустройстве учитываются индивидуальные пожелания каждого кандидата: корректируются объем будущей работы, направление деятельности, график отпусков и тренингов; кроме того, каждый год производится индексация заработной платы. 

Анализ технологий подбора и отбора персонала на предприятиях «Волготрансгаз», РАО «ГАЗПРОМ» и «Deloitte». 

   Проведя анализ  технологии подбора и отбора  персонала на предприятиях «Волготрансгаз», РАО «ГАЗПРОМ» и «Deloitte» можно сказать, что этот процесс на каждом предприятии достаточно индивидуальный и соответствует требованиям компании.

   Технология  подбора и отбора кадров на  предприятии «Волготрансгаз», РАО «ГАЗПРОМ» достаточно консервативна: прием на работу возглавляет и координирует отдел кадров, отбор и наем персонала ведется на основе результатов планирования персонала. Предприятие использует внутренние источники найма, что составляет низкие затраты на поиск кандидатов, а внешние источники ограничены. Также во всех подразделениях предприятия производится оценка деловых и личностных качеств, проводимых квалифицированными психологами. Первой ступенью при отборе кандидатов является предварительная беседа, после которой решается вопрос о прохождении кандидата на следующую ступень.

   Несмотря  в целом на хорошо организованную  работу с персоналом, можно улучшить  систему подбора новых работников.

   Одна из  причин, которая ведет к ошибкам  при подборе персонала,- это отсутствие  на предприятии описания всех  рабочих мест.

   Считается возможным и необходимым вернуться к планированию потребности в кадрах на ближайшие 3-5 лет, а не на один год. Это даст возможность в большей степени привлекать молодых специалистов с высшим образованием и планомерно готовить кадры за счет внутренних ресурсов.

   Считается  целесообразным существенно расширить  права и повысить ответственность  специалистов по кадрам при  найме и отборе персонала. Одновременно  с этим с целью повышения  ответственности за подбор персонала  планируется ввести оценочные  критерии работы службы кадров.

   Также должна  идти работа и по дальнейшему  совершенствованию организационной  структуры предприятия. Предполагается  создать на предприятии управление  человеческими ресурсами, куда  должны входить:

- экономисты по  планированию затрат труда;

- экономисты по  организации труда;

- экономисты по  заработной плате;

- специалисты по  кадрам;

- специалисты отдела  социального развития;

- бухгалтеры по  начислению и выплате заработной  платы;

- психологи и социологи;

- юристы.

   Названные  нововведения необходимы в связи  с тем, что кадровая политика  за последние годы претерпела  серьезные изменения. Дефицит  квалифицированной рабочей силы, способность работать в новых  условиях, обусловил отказ от  понимания работы с кадрами,  как только административной  работы. Возникла необходимость  более широко учитывать мотивацию.  На предприятии складывается  комплексное понимание кадровой  политики как единства мер:

- обеспечение всех  участков производства необходимой  рабочей силой;

- создания мотивации  работника на высокопроизводительный  эффективный труд. 

   Технология  подбора и отбора персонала  в компании «Deloitte» достаточно современна. Организация использует интересные способы привлечения персонала, такие как: работа по рекомендации, дни карьеры, «коктейль», вопросы мотивации. В основном важную роль в этих способах играют работники компании. Компания использует внешние так и внутренние источники найма. Первой ступенью при отборе кандидатов является тестирование всего коллектива, после чего на основе полученных результатов составляются профессиограммы.

        Так как на предприятии недостаточно  используется внутренний резерв, необходимо уделить внимание  повышению уже работающих кадров  на предприятии. Предлагается  замещение вакантной должности  с использованием процедуры внутреннего  конкурса, либо из внутреннего  резерва, путем отбора сотрудников  соответствующих требованиям к  должности, имеющих положительные  результаты деятельности. Информирование  о таких вакансиях  разместить  в виде объявления на  информационной  доске предприятия, доступной  каждому работнику или объявляется  на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего  конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования  к кандидату на вакансию. Итоги  конкурса подводятся через две  недели после его объявления.

        На предприятии недостаточно  используется и услуги служб,  имеющих выход на широкий круг  заинтересованных в данной работе  кандидатов. Необходимо при подборе  персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб  по трудоустройству, частных агентств  по найму, так как при этом  экономится время на беседу  с  кандидатами, явно несоответствующими  предъявляемым требованиям, и  отбор кандидатов является более целевым.

        Так как необходимо соответствие  личных качеств кандидата требованиям  к должности, необходимо при  найме кандидата на вакантную  должность пользоваться услугами  профессионального психолога. Наличие  на предприятии психолога также  облегчает разрешение различных  внутрифирменных конфликтов, возникающих  при производственном процессе.

     При  подборе кандидатов из внешних  источников на должность специалиста  или руководителя можно предложить  анкету «Самооценки личности»  с заранее подготовленными вопросами.  Пример анкеты указан ниже. Это  ускорит знакомство с кандидатом  и повысит эффективность и  надежность найма. После этого  экспертами проводится работа  по определению наличия качеств  у кандидатов на вакантную  должность и степень обладания  ими каждым кандидатом по каждому  качеству. Кандидат, в наибольшей  степени обладающий всеми необходимыми  для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

     Пример  анкеты «Самооценка личности»:

     - Каковы  долгосрочные и краткосрочные  цели кандидата?

     - почему  и как он готовит себя к  их достижению?

     - каковы  цели кандидата в жизни, не  связанные  с работой, на  последующие пять лет?

     - что  кандидат реально хочет в жизни?

     - что  для кандидата более важно:  деньги или работа, которая нравится?

     - что  побуждает кандидата прикладывать  наибольшие усилия?

     - считает  ли кандидат, что его образование  позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

     - за  сколько дней кандидат сможет  продемонстрировать себя на работе?

     - планирует  ли кандидат продолжать образование?

     - как  кандидат работает в стрессовых  условиях?

     - что  является наиболее важным для  кандидата в работе?

     - почему  именно этот кандидат должен  быть принят на работу?

         Таким образом, в данном пункте  было рассмотрено существующее  положение по найму, отбору  и подбору персонала, были выявлены  недостатки в работе и предложены  рекомендации по усовершенствованию  процессов отбора и подбора  персонала на предприятиях «Волготрансгаз», РАО «ГАЗПРОМ» и «Deloitte»  c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.