Японские методы управления качеством

     Принцип 5. Сделай остановку производства с  целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

     Качество  для потребителя определяет твое ценностное предложение.

     Используй все доступные современные методы обеспечения качества.

     Создавай  оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться  при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды  и ее членов о том, что машина или  процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого  интеллекта) — фундамент для «встраивания»  качества.

     Позаботься  о том, чтобы в организации  существовала система поддержки, готовая  к оперативному решению проблем  и принятию корректирующих действий.

     Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать  неотъемлемой

     частью  производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

     Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования  полномочий сотрудникам.

     Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат  более предсказуемым, повысит слаженность  работы, а выход продукции будет  более равномерным. Это основа потока и вытягивания.

     Фиксируй  накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй  творческому самовыражению, направленному  на повышение стандарта; закрепляй  достигнутое новым стандартом. Тогда  опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

     Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы  ни одна проблема не осталась незамеченной.

     Используй простые визуальные средства, чтобы  помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а  где отклонились от него.

     Не  стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей  зоны.

     Создавай  простые системы визуального  контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.

     По  возможности сократи объем отчетов  до одного листа, даже если речь идет о  важнейших финансовых решениях.

     Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

     Технологии  призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять  процесс вручную, прежде чем вводить  дополнительное оборудование.

     Новые технологии часто ненадежны и  с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше  использовать известный, отработанный процесс.

     Прежде  чем вводить новую технологию и обрудование, следует провести испытания в реальных условиях.

     Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может  нарушить стабильность, надежность или  предсказуемость.

     И все же поощряй своих людей  не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых  путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие  себя технологии, которые прошли испытания  и делают поток более совершенным.

     Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

     Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально  знают свое дело, исповедуют философию  компании и могут научить этому  других.

     Лучше воспитывать своих лидеров, чем  покупать их за пределами компании.

     Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.

     Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим  учителем философии компании.

     Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей  и формируй команды, исповедующие философию  компании.

     Создавай  сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными  ориентациями и убеждениями, которые  разделяют и принимают все.

     Обучай  незаурядных людей и рабочие  команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая  позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук  над укреплением производственной культуры.

     Формируй  межфункциональные группы, чтобы  повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических  проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.

     Неустанно обучай людей работать в команде  на общую цель. Освоить работу в  команде должен каждый.

     Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

     Уважай  своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.

     Создавай  для партнеров условия, стимулирующие  их рост и развитие. Тогда они  поймут, что их ценят. Ставь перед  ними сложные задачи и помогай  решать их.

     Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных  проблем стимулирует непрерывное  обучение

     Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

     Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить  данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор  компьютера.

     В основе твоих размышлений и рассуждений  должны лежать данные, которые проверил ты сам.

     Даже  представители высшего руководства  компании и руководители подразделений  должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет  подлинным, а не поверхностным.

     Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные  варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

     Не  принимай однозначного решения о  способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем  без промедления, но соблюдай осторожность.

     Немаваси  — это процесс совместного  обсуждения проблем и потенциальных  решений, в котором участвуют  все. Его задача — собрать все  идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс  и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить  условия для оперативной реализации принятого решения.

     Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

     Как только процесс стабилизировался, используй  инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной  работы, и принимай действенные меры.

     Создай  такой процесс, который почти  не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).

     Оберегай  базу знаний об организации своей  компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением  накопленного опыта.

     При завершении основных этапов и окончании  всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят  повторение ошибок.

     Вместо  того чтобы изобретать колесо, когда  начинаешь новую работу или когда  появляется новый менеджер, научись  стандартизовать лучшие приемы и  методы. [6]TPS представляет собой пример последовательного и продуманного применения принципов Toyota. Дао Toyota представляет собой фундамент производственной культуры Toyota, а такая культура обеспечивает эффективное функционирование TPS. При этом создание TPS и ее ошеломляющий успех тесно связаны с развитием подхода Toyota.

     2.3 Достижения и просчеты  фирмы «Toyota» при  внедрении японских  методов   управлении  качеством.

     При традиционном подходе к совершенствованию  процесса учитывается прежде всего  локальная эффективность — «посмотри  на оборудование, на операции, добавляющие  ценность, и сделай период безотказной  работы длиннее, рабочий цикл короче, а где можно — замени человека автоматом».

     В результате эффективность отдельной  операции возрастает, но это не оказывает  ощутимого влияния на поток создания ценности в целом. Важно помнить, что большинство процессов включает очень незначительное число операций, добавляющих ценность, и совершенствование  только этих операций не играет решающей роли. Проанализировав процесс с точки зрения бережливого производства, мы увидим огромные резервы, которые можно использовать, устраняя потери и свертывая этапы, не добавляющие ценность.

     Если  перестраивать производство с точки  зрения бережливого мышления, основной потенциал совершенствования —  устранение огромного числа операций, где не создается добавленная  ценность. При этом время, которое  затрачивается на создание добавленной  ценности, также сокращается. Это  будет видно, если взять процесс, подобный изготовлению гаек, и создать  ячейку, работающую по принципу потока единичных изделий.

     В бережливом производстве ячейка представляет собой совокупность людей и станков  или рабочих мест, организованных и действующих в соответствии с последовательностью технологических  операций. Ячейки создаются для обеспечения  потока единичных изделий (услуг), которые  одно за другим проходят различные  технологические операции, например сварку, сборку, упаковку. Скорость такой  обработки определяется нуждами  потребителя, которого нельзя заставлять ждать.

     Если  мы создадим ячейку, где операции выполняются  в линейной последовательности, и  будем передавать одну гайку или  небольшие их партии от одного оператора  к другому в потоке единичных  изделий, в этом случае то, на что  уходили недели, можно будет сделать  за несколько часов. Этот пример не является необычным. Компании по всему  миру вновь и вновь демонстрируют, какие чудеса творит поток единичных  изделий: растет производительность, повышается качество, уменьшается объем запасов, высвобождаются площади, время выполнения заказов сокращается. Каждый раз  результаты превосходят все ожидания, и каждый раз это кажется чудом. Именно поэтому ячейка, работающая по принципу потока единичных изделий, — основа основ бережливого производства. Он позволил Toyota устранить большую  часть потерь всех восьми видов.

     На  практике при внедрении японских методов управления качеством , целью производства является организация потока единичных изделий применительно ко всем видам работ, будь то проектирование, прием заказов или само производство. Все, кто на собственном опыте узнал, какие возможности открывает философия бережливого производства, становятся его горячими приверженцами и стремятся избавить от потерь всю окружающую действительность, применяя этот принцип к каждому процессу — от управления до технологии. Однако необходимо помнить, что, так же как и любой другой инструмент или процесс, подобные ячейки следует использовать с умом. Представьте, что завод по производству гаек создал ячейку для нарезки стали и пробивания отверстий в заготовках. Для этого завод приобрел дорогое компьютеризированное оборудование, которое постоянно ломается. Это приводит к простоям и потерям рабочего времени. При этом гайки по-прежнему увозят с завода для термообработки, и прежде, чем они вернутся, проходят недели. Повсюду, как и раньше, лежат запасы. Цеховые рабочие, видя колоссальные потери, смеются над такой «бережливой ячейкой», которая не имеет ничего общего с принципами бережливого производства.