Японская модель управления качеством

Некоторые компании обнародуют число поданных на рассмот­рение предложений от различных подразделений, что приводит к соревнованию между ними.

Суть непрерывного (постоянного) улучшения сводится к сле­дующим этапам решения проблем качества[4].

1.      Организация проекта:

      выбор проблем для решения;

      подбор коллектива для решения проблемы.

2.      Диагностика:

      анализ симптомов;

      выдвижение гипотез для объяснения причин;

      проверка гипотез;

      выбор и конкретизация основных причин.

3.      Поиск решения:

      использование альтернативных решений и сравнительный анализ их;

      разработка решений и системы контроля;

      сопротивляемость изменениям;

      внедрение решений и системы контроля.

4.      Удерживание достигнутого:

      проверка работы новой системы;

      наблюдение за ней.

Последний (4-й) этап – по сути стандартизация новой систе­мы, на которую следует ориентироваться при наблюдении (мони­торинге) за системой с помощью ее контроля. Этот наиболее важ­ный этап позволяет по результатам мониторинга процесса выяснить дальнейшие пути его улучшения.

2.1.4.Вовлеченность в работу по улучшению качества всех (дать возможность всем быть вовлеченными)

Чтобы стратегия качества была успешной, и внутренний, и вне­шний потребители должны быть не только удовлетворены и вовле­чены в процесс, обеспечивающий это удовлетворение, но и прини­мать непосредственное участие в непрерывном улучшении качества этого процесса.

Система улучшения Кайзен, используя меньшие инвестиции, чем система Кайрио, требует постоянных усилий всех участников про­цесса. Вот почему ни один участник процесса не должен оказаться в стороне от этой работы как в связи с личной незаинтеребованностью, так и в связи с непредоставленными ему возможностями быть вовлеченным.

Как уже подчеркивалось, успех стратегии качества, проводимой компанией, немыслим без вовлечения в процесс улучшения каче­ства высшего руководства компании (top manager). В этом вопросе огромное значение имеют лидерство и координация действий. Одна­ко улучшение качества по системе Кайзен может быть постоянным только в том случае, если руководство компании предоставит возможность и будет стимулировать участие в работе по улучшению качества каждого сотрудника компании. Вот почему концепция постоянного улучшения качества предопределяет вовлеченность каждого сотрудника независимо от его положения в этой компании в деятельность по улучшению процессов, продуктов, услуг. Только таким образом можно максимально использовать опыт и навыки всего персонала. При этом каждый, кто, использовав нетривиаль­ные пути, достиг хороших результатов, почувствует профессиональ­ную гордость за свой труд. Это стимулирует его активное участие в дальнейшей деятельности компании.

Устранение функциональных барьеров в служебной иерархии явля­ется одним из необходимых условий, которое должен обеспечить менеджер для вовлечения всех сотрудников компании в работу по улучшению всего процесса в целом. Для этого атмосфера недове­рия и подозрительности, порождающая порочный круг взаимоот­ношений между руководством и подчиненными, должна быть за­менена духом доверия и уважения и, как следствие, правильным циклом взаимоотношений руководства и подчиненных, наличие которого считается необходимым условием успешной работы ком­пании в условиях TQM. При этом создаются условия коллективной работы для достижения поставленной цели, т.е. необходимые ус­ловия успешного применения системы улучшения Кайзен.

В то же время положительными моментами коллективной работы для сотрудника компании оказываются:

                  появление профессиональной гордости;

                  повышение личного мастерства на основе опыта общения с другими сотрудниками компании;

                  возникновение чувства причастности к работе всей компа­нии;

                  осознание того, что качество собственного труда напрямую связано с результатами работы всего коллектива компании.

Для эффективного участия каждого сотрудника компании (на­чиная от низшего звена и кончая высшим руководством) в страте­гии качества необходимо:

                  обучение персонала основам TQM;

                  обучение персонала концепциям постоянного улучшения ра­боты;

                  наделение всех работников, являющихся владельцами своей работы, ответственностью и правами, соответствующими их дея­тельности;

                  выявление реальной заинтересованности работников в резуль­татах своего труда;

                  поощрение улучшения результатов работы.

Лишь при выполнении всех перечисленных требований можно ожидать успешного выполнения программ улучшения качества.

Вовлечение всех поставщиков в работу по улучшению качества выступает также обязательным условием успешной работы компа­нии. Сегодня наблюдается тенденция к уменьшению числа постав­щиков даже в том случае, если это не позволяет минимизировать стоимость поставляемых материалов.

Основная задача компаний, работающих в условиях TQM с поставщиками, – это совместное их участие и заинтересованность в постоянном улучшении качества конечного продукта, ответствен­ность, уверенность в качестве поставляемого поставщиком мате­риала.

Участие каждого в процессе улучшения качества определяется его возможностями влиять на протекание процесса. А это, в свою оче­редь, во многом зависит от политики руководства. В связи с этим вво­дится так называемая политика рассредоточения – наделение каждого элемента организационной структуры предприятия определенными обязанностями по улучшению качества производства в целом за счет передачи им функций руководства (в частности, рассредоточение по предприятию прав руководителя, соответствующих определенным обя­занностям исполнителя в вопросах улучшения качества).

Требование TQM о вовлеченности в процессы удовлетворения запросов пользователей всех сотрудников компании приводит к объединению вертикальной и горизонтальной схем. Так, в условиях TQM вертикальная схема политики рассредоточения трансформируется в двусторонний про­цесс, позволяющий корректировать стратегию компании и виде­ние ее высшим руководством в зависимости от информационного массива, поступающего снизу вверх. Горизонтальная же схема трансформируется в другую, учитывающую вертикальные связи, включая и высшее руководство (за счет чего голос потребителя, ус­лышанный на разных горизонтальных уровнях, анализируется выс­шим руководством и учитывается в общей стратегии компании, а также во взаимосвязанных требованиях к процессам).

Сочетание вертикальной и горизонтальной схем позволяет совме­стить цели и намерения исполнителей от управления, базирую­щегося на целях компании, к управлению, учитывающему цели и намерения всего коллектива, причем руководитель получает воз­можность контролировать достижения конечной цели совместно с коллективом, корректируя соответствующим образом цели и наме­рения на каждом уровне.

Таким образом, высшее руководство разрабатывает цели всей компании и мобилизует ресурсы компании на их выполнение. Да­лее они доводятся до следующего уровня, цели и ресурсы которого также конкретизируются, а затем происходит переход на еще более низкий уровень. Это обеспечивает большую кредитоспособность по­ставленных целей и более корректную функциональную связь ру­ководства с коллективом.

Безусловно, для установления коллективного достижения цели компании и соответствующего распределения прав и обязанностей каждого участника процесса требуется определенное время, но когда это достигнуто, можно считать выполненным основное требование TQM – вовлеченность в процесс улучшения всех.

2.1.5.Базирование решений только на фактах

Незыблемое требование TQM: все принимаемые решения долж­ны основываться только на фактах, а не на интуиции или личном опыте специалиста, принимающего решение.

Международный опыт показывает, что от 20 до 90% всех проек­тов улучшения продукта терпят провал только по причине ошибоч­ного мнения о состоянии рынка, на базе которого принимается ре­шение о стратегии бизнеса компании. Объяснением такого поло­жения могут быть следующие моменты:

                  отсутствует полная оценка того, что потребители действитель­но хотят получить и как много они готовы заплатить за это; реше­ния не учитывают конкретные факты, характеризующие рынок;

                  компании не имеют достаточных знаний о своем продукте в период, предшествующий его появлению на рынке, и в то же время они пренебрегают экспериментами, позволяющими улучшить про­дукт и процессы на раннем этапе их проектирования, упуская тем самым возможность улучшения качества продукта при меньших зат­ратах; факт несоответствия ожиданиям потребителей по ценности продукта и его стоимости должен устанавливаться, как уже неоднок­ратно подчеркивалось, на наиболее ранних этапах жизненного цик­ла продукта, а для этого необходимо иметь наиболее полную инфор­мацию, основанную на фактах, и тогда будет повышена (или макси­мизирована) вероятность того, что продукт после появления его на рынке будет соответствовать предъявляемым к нему требованиям.

Правильное решение требует статистического мышления, кото­рое включает следующие основные требования:

1.                  Больше доверять конкретным фактам, а не абстрактным идеям.

2.                  Выражать факты в количественной форме, непосредственно связанной с применением конкретных процедур измерения, а не с помощью слов и эмоций.

3.                  Осознавать, что наблюдения всегда ведутся над частью цело­го, и поэтому результаты содержат ошибки и отклонения.

4.                  Выявлять устойчивую тенденцию, представляющую собой на­дежную информацию, лишь в результате многочисленных и дли­тельных наблюдений.

2.2.Всеобщее управление качеством на различных этапах жизненного цикла продукта

Качество продукта, т.е. насколько его параметры будут соот­ветствовать ожиданиям потребителя, зависит от качества выполне­ния предыдущих этапов его жизненного цикла (рис. 2.2)[5]. И чем рань­ше будут скорректированы закладываемые в продукт параметры качества, тем меньше времени и средств потребуется для получе­ния конечного продукта с заданными параметрами качества.

Рисунок 2.2 Петля качества

Как показывает практика, затраты на корректировку при пере­ходе от одного этапа жизненного цикла к последующему изменяют­ся на порядок. Это изменение затрат получило название «правило 10-кратных затрат». Вот почему японские специалисты говорят: «Нужно не исправлять брак, а не делать брака. Это значительно де­шевле, а значит, выгоднее».

К основным составляющим качества, на которые производитель должен обращать особое внимание, относятся:

                  определение потребностей рынка (качество выбора своего по­требителя);

                  качество проектирования;

                  качество процесса производства;

                  соответствие качества конечной продукции проекту;

                  качество послепродажного обслуживания.

Средства, вложенные в обеспечение перечисленных составляю­щих, гарантирующих получение продукта с ожидаемой потребителем ценностью без последующей ее корректировки или с незначи­тельной, но оперативно производимой, рассматривается Всеобщим менеджментом качества как один из видов инвестиций. Подобные инвестиции, по единодушному мнению всех производителей, ра­ботающих в соответствии с требованиями TQM, в настоящее время наиболее выгодны.

Объектом качества в этих условиях могут быть:

                  деятельность или процесс;

                  продукция;

                  организация, система или отдельное лицо;

                  любая комбинация из них.

Качество планирования оценивается прежде всего максимизаци­ей ценности продукта для потребителя/пользователя, т.е. полно­той учёта ожиданий потребителя/пользователя в создаваемом про­дукте, и зависит, в свою очередь, от качества поступающей инфор­мации (ее достоверности) о состоянии потребительского рынка и перспектив его развития. Исследование рынка и анализ конкурен­тов являются важными инструментами в этом случае.

Качество разработок будет тем выше, чем меньше корректиро­вок они будут претерпевать в результате последующего сравнения ценностей реального продукта и ожиданий потребителя.

В результате проектирования должен быть создан не только про­ект продукта с ожидаемой ценностью, но и вся необходимая конструкторско-технологическая и нормативная документация для про­цесса его производства.

разработанная документация на процессы должна включать не только технологическую цепочку производства, но и отношения с внутренним поставщиком, зависящие от детальной спецификации всех необходимых поставляемых им внутреннему потребителю комплектующих изделий. Так, если выяснилось, что плохо закру­чена гайка, то виноват не тот, кто ее закручивал, а разработчик технологического процесса (и, в частности, этой операции), который не предусмотрел, например, поджимающую пружину для страхов­ки выполнения этой операции. Именно в этом заключается новый подход к поставщику и потребителю внутри предприятия, лежащий в основе TQM.