Японская модель управления качеством

Низкий уровень внутреннего качества подразумевает различные нарушения в работе системы, вызванные переработкой проекта, по­вторным производством продукта для компенсации некачествен­ной продукции, исправлением дефектного продукта или его унич­тожением (хотя на его производство уже были затрачены средства) и различными задержками в процессе, приводящими в конечном итоге к снижению производительности и росту стоимости конеч­ного продукта, соответствующего его ценности, ожидаемой потре­бителем (продукта с высоким внешним качеством). Усилия, направ­ленные на достижение высокого внешнего качества при низком внутреннем качестве, связаны со значительным удлинением lead time (период освоения новой продукции; время выполнения), а также с увеличением стоимости продукта за счет возраста­ния издержек производителя на его переработку и повторное про­изводство. В современных условиях конкурентной борьбы такой производитель обречен на провал.

Чтобы избежать низкого внутреннего качества и обеспечить вы­сокое внешнее качество, необходимо, как подчеркивает TQM, в первую очередь включить в процесс и внешнего, и внутреннего по­требителя и рассматривать взаимоотношения «поставщик – потре­битель» в виде непрерывной цепи всего процесса. Каждый работ­ник в любом звене этого процесса должен знать и понимать потреб­ности не только внешнего, но и внутреннего потребителя. Основное требование TQM – рассматривать потребителя как участника про­цесса создания высококачественного продукта. Определение нужд потребителя является первым шагом вклю­чения потребителя в процесс создания высококачественного про­дукта. Для определения его нужд необходимо исследовать рынок и реализовать рыночные ожидания при планировании, разработке и изготовлении продукта. Сравнение функций продукта, его исполне­ния и цены с нуждами потребителя – основа оценки качества про­дукта.

Расхождения в оценке качества потребителем и производите­лем, приводящие к разным оценкам ценностей продукта в их по­нимании, вызваны разрывами в цепочке «поставщик – потреби­тель» и, в первую очередь, неточным восприятием руководством фирмы ожиданий потребителя.

Чтобы исключить эти разрывы во взаимоотношениях как с внеш­ними, так и с внутренними потребителями, необходим постоянный акцент на их нужды и пожелания, которые следует постоянно отсле­живать с помощью анкетирования и личного контакта в процессе интервью. Во избежание разрывов фирма должна тщательно конт­ролировать всю цепочку процесса взаимодействия «поставщик – потребитель», имея четкое представление о схеме этой цепочки.

В соответствии с новой парадигмой внешние потребители ком­пании – это не только пользователи, которые покупают продукты компании, но и люди, семьи, местные общины, государственные организации, предприятия и, наконец, общество, которые различ­ным образом:

                  ожидают положительных изменений в качестве продукта и деятельности самой компании;

                  подвержены или могут быть подвержены нежелательным действиям компании.

К внутренним потребителям относятся все, кто воздействует на конечный продукт компании (исключая внешнего потребителя), не­зависимо от того, принимают ли они непосредственное участие в его создании. Их можно разделить на три основные группы:

                  внутренние пользователи внутреннего процесса;

                  служащие компании;

                  пользователи результатов бизнеса компании.

Все внутренние пользователи, как и внешние, имеют свои ожи­дания (надежды), и их удовлетворенность воздействует на резуль­таты работы компании. Поэтому каждая компания, работающая в соответствии с TQM, периодически проводит специфические об­следования, чтобы выявить эти ожидания и спланировать програм­му улучшения для их удовлетворения.

В заключение следует еще раз подчеркнуть, что акцент на по­требителя должен быть основным во всех сферах деятельности про­изводителя, работающего в соответствии с TQM, и является его первостепенной задачей.

2.1.2.Акцент на процесс

TQM рассматривает процесс как любую организованную деятельность, предназначенную генери­ровать предварительно установленный для определенного пользова­теля выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса. Такая деятельность может быть любого рода: планирование, проектиро­вание, производство, торговля, администрирование, исследования и т.п., и может быть связана с любыми промышленными и сервисными секторами рынка, такими как машиностроение, электрони­ка, банковское дело, здравоохранение, транспорт и т.д.

Фокусировка внимания на процесс означает, что главным фак­тором является профилактика, а не исправление допущенных ошибок.

Влияние на процесс, а не на его результаты – базовая концепция управления процессами компании, работающей в условиях TQM. Нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки, необходимо влиять на сам процесс, чтобы не допустить их. Это мож­но сделать, учитывая, что процесс преобразует определенный вход, подобный, скажем, информации или материалу, в определенный выход в виде различного рода изделий или сервиса. Если в процессе преобразования входа в выход контролировать этапы преобра­зования, сравнивая измеренные значения параметров качества на этих этапах с требованиями спецификации (), то в случае несо­ответствия с помощью обратной связи можно скорректировать ход выполнения операции (), как это показано на рис. 2.1[3]. Когда та­кой контроль осуществляется на всем протяжении от входа до вы­хода, то можно говорить о системе контроля процесса.

Рисунок 2.1 Система контроля

Главное требование к системе контроля – предупреждение несоответствий, а не контроль конечного результата процесса. Нельзя ожидать конечного результата от исправления допущенных ошибок; чтобы не допускать их, необходимо воздействовать на сам процесс с помощью корректирующей обратной связи, базирую­щейся на результатах измерений.

Результаты конкретного измерения безусловно влияют на об­ратную связь, а пристальное внимание к процессу (акцент на про­цесс) означает изучение статистического материала результатов из­мерений (сгруппированные результаты однородных измерений) протекания процесса, а не разглядывание каждого единичного ре­зультата.

Полученный в итоге контроля статистический материал может дать вполне достаточную информацию о том, насколько процесс хорошо работает и как его можно улучшить, а значит, управлять его качеством.

Управление качеством интегрированных процессов можно раз­делить на три фазы: планирование, контроль и улучшение качества, которые известны как «трилогия Джурана».

Процесс планирования качества как первая фаза управления ка­чеством включает планирование следующих этапов:

1.                  Использование выхода процесса.

2.                  Требования пользователя к цели процесса (с допустимыми отклонениями).

3.                  Спецификации поставщиков и входа.

4.                  Критерии эффективности процесса (затраты и время).

5.                  Разработка процесса: последовательность операций, персо­нал, оборудование и рабочие процедуры.

6.                  Разработка системы контроля:

      индикаторы качества для входа, выхода и самого процесса;

      индикаторы эффективности;

      цепи обратной связи и ответственные (владельцы процесса).

7.                  Запуск и контроль.

Таким образом, при разработке системы контроля процесс пла­нирования должен предусматривать идентификацию процесса, т.е. указывать владельцев процесса.

Процесс контроля качества, являясь базой управления процес­сом, включает:

1.                  Отслеживание, заключающееся в фиксации показаний инди­каторов и сравнении их с целевыми значениями.

2.                  Контроль, заключающийся в обеспечении стабильного выхо­да (с допустимыми отклонениями) на контролируемом этапе про­цесса при неожиданном изменении входных характеристик или ре­сурсов процесса.

3.                  Самоконтроль, выполняемый операторами процесса (владель­цами процесса, указанными в результате его идентификации), ко­торые должны:

                  знать требуемые параметры качества выхода процесса неза­висимо от того, на какой его операции они работают;

                  иметь средства и знания для проверки соответствия требова­ниям спецификации;

                  знать, где и как выполнить корректирующие действия для проведения процесса в соответствии с требованиями специфи­кации;

                  уметь выявлять и устранять все причины несоответствия на своей операции без перекладывания решения этого вопроса на ру­ководителя процесса. Руководитель (менеджер) процесса нужен только иногда, когда в процессе возникают трудности, неразреша­емые оператором. Однако в этом случае задача менеджера не только решить проблему, но и предусмотреть улучшение процесса, ис­ключающее появление этой проблемы в дальнейшем или позво­ляющее оператору принимать самостоятельное решение.

Процесс улучшения качества, в отличие от процессов планиро­вания и контроля, не имеет четко определенной фазы в жизнен­ном цикле любого процесса. Например, предложения по улучше­нию процесса могут возникнуть в конце фазы планирования как результат пилотных (пробных) испытаний или в любой момент в ходе выполнения процесса как результат операционного контро­ля. Иногда процесс улучшения сдерживается отсутствием возмож­ностей у самого процесса обеспечить заданные пользователем до­пуски на его выход. И здесь важную роль играет менеджер процес­са, который должен оптимально соотнести возможности процесса и допуски на его выходе с целью улучшения результатов и сниже­ния стоимости процесса. Основным стимулом совершенствования процесса является улучшение возможностей использования его выхода для большего числа пользователей.

базовые концепции организации в достижении цели улучшения качества:

                  эта деятельность обусловлена спецификой самого процесса, которая не может оставаться на прежнем уровне из-за существую­щей цены брака. Стоимость брака – основной инициатор улучше­ния процесса и его арбитр, определяющий все проекты улучшения процесса. Чем меньше объем брака, тем меньше требуется издер­жек на его исправление, что снижает общую стоимость готового продукта. Это типичная цель для непрерывного улучшения процес­са, предложенная Японией. Направление улучшения качества яв­ляется постоянным требованием улучшения процесса, вовлекаю­щим в его выполнение всех участников;

                  планировать на уровне руководства улучшение качества, вы­бирать наиболее критичный процесс для достижения успеха компа­нии в уменьшении брака, анализировать его с целью улучшения этого процесса шаг за шагом, совершенствуя деятельность по наибо­лее эффективному использованию ресурсов, – стратегия в достиже­нии улучшения процесса при одновременном снижении требуемых ресурсов. Она учитывается при присуждении премий за качество. Эффективность такого планирования оценивается значительным («прорыв») уменьшением процента брака, после чего планируемые показатели качества процесса становятся стандартными до следую­щего прорыва.

2.1.3.Непрерывное (постоянное) улучшение

Улучшение качества может быть двух типов: крупным и серией мелких постоянных. Крупное улучшение предполагает единовре­менную кардинальную реорганизацию процесса и требует больших инвестиций. Оно связано с применением принципиально новых тех­нологий, примером которых могут быть переход от электронных ламп к полупроводникам, а затем – к интегральным схемам. Улуч­шения такого рода, называемые японцами Кайрио (KAIRYO), при­сущи западному образу мышления.

Система улучшения Кайрио характеризуется следующими осо­бенностями:

                  не требуется больших усилий людей, а требуются большие инвестиции;

                  только несколько специалистов вовлечены в систему улуч­шения;

                  используется при ограниченном количестве технологий;

                  используется для решения только поставленных целей.

При мелких улучшениях эффект отдельного шага весьма неве­лик, но большая серия таких повсеместных и постоянных улуч­шений дает эффект, вполне соизмеримый с тем, который обеспе­чивается улучшениями первого типа, но при значительно меньших инвестициях. Этот подход характерен для японского менеджмента и называется системой улучшения Кайзен (KAIZEN). Такая систе­ма характеризуется следующими особенностями:

                  требуются большие усилия людей и незначительные инвес­тиции;

                  все вовлечены в систему улучшения;

                  необходимо большое число мелких шагов;

                  представляет собой подход, соответствующий философии TQM.

Затраты, связанные с плохим качеством, согласно трилогии Джурана, могут быть разделены на связанные с хроническим уровнем дефектности и связанные с эпизодическим (спорадическим) бра­ком. Обычно менеджеры обращают внимание лишь на спорадичес­кий брак, но значительно большие резервы улучшения процесса заложены в снижении уровня хронической дефектности и перехо­де в новую зону контроля качеством на более низком уровне хронического брака. Как правило, к хроническому браку начинают привыкать.

Обычно на улучшение качества процесса обращают внимание только после резкого скачка брака. Тогда, проанализировав его при­чины, принимают решение о пересмотре уровня хронической де­фектности и в результате разработанного плана мероприятий пере­ходят в новую зону контроля качеством на более низком уровне хронического брака.

Одним из главных способов использования опыта и знаний всех сотрудников является стимулирование внесенных ими предло­жений. В наиболее успешных японских компаниях большая часть всех сотрудников активно занимается работой по усовершен­ствованию качества, например через системы предложений. Таким образом действует компания «Тойота», которая с начала 50-х годов организовала систему предложений среди своих сотрудников. Первое время система не работала как следует, но в 70–80-е годы стала очень продуктивной. В течение 1986 г. более 95% всех сотруд­ников способствовали улучшению производства своими предложе­ниями. Существует много причин такого успеха этой системы. Одна из них – это то, что каждое предложение получает ответ, как пра­вило, в течение двух часов. Человек, предложивший какое-либо усо­вершенствование, не должен ждать и надеяться, что кто-то о нем позаботится. Другая причина – то, что в компании «Тойота» име­ется система награждений лучших предложений медалью, деньга­ми или приемом в «Клуб хороших идей» («Good Idea Club»). Одна­ко наиболее важной причиной продуктивности системы является то, что управленческий аппарат относится серьезно к представлен­ным на рассмотрение предложениям. Так, в 1986 г. 96% из более чем 2,75 млн. предложений в компании «Тойота» были применены и получили положительные результаты. Это отражает не только то, что все идеи были оригинальны, но и то, что менеджеры принима­ют их во внимание и стараются выполнять.