Разработка организационного проекта целевой подсистемы управления ресурсами системы управления организации

Материально-техническая подготовка к внедрению проекта - подготовка к проведению работ по строительству или перестройке отдельных помещений, закупке, монтажу и наладке технических средств управления, предусмотренных проектом.

Профессиональная подготовка управленческих работников - обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления для работы в новых условиях функционирования системы управления организации.

Социально-психологическая подготовка работников управления - проведение бесед и лекций среди управленческого и производственного персонала организации для разъяснения необходимости и эффективности намечаемой перестройки производственной системы и системы управления организации.

Разработка системы стимулирования внедрения проекта - формирование на период внедрения специальных положений о материальном и моральном поощрении участников внедрения проекта.

Опытное внедрение и внедрение  осуществляются в соответствии со сводным  планом мероприятий по внедрению  проекта, утвержденным на стадии разработки ОРП.

Начало, сроки и состав комиссии по приемке результатов внедрения конкретного мероприятия определяются приказом заказчика, согласованным с разработчиком.

Контроль за ходом внедрения  осуществляется руководством организации, а также ответственными исполнителями  от заказчика и исполнителем по отдельным  подсистемам системы управления.

Расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта  содержит уточняющий расчет экономической  эффективности, осуществляемый на стадии рабочего проектирования.

Приемку системы осуществляет приемочная комиссия, состоящая из представителей заказчика, исполнителя и вышестоящей организации. По окончании работы комиссии по приемке составляется акт о внедрении проекта, к которому прилагаются протоколы работы приемочной комиссии.

1.3 Требования к управлению  ресурсами системы управления организацией

К настоящему времени в мире накоплен разнообразный опыт управления.¹¹ Применительно к теме исследования необходимо рассмотреть основные составляющие управления ресурсами системы управления организацией и требования к ним:

1. Инструмент управляющего.

Инструментом управляющего в рассматриваемом аспекте является управление ресурсами. Данную систему нужно создавать и адаптировать применительно к специфике соответствующего дела или социального процесса. Официально были приняты стандартные требования к системам управления: ИСО 9001:2000, ИСО 14001, МКУБ, Кодекс ОСПС и т.д. Взяв за основу эти стандарты, каждый управляющий создаёт свой инструмент управления.

2. Риски управления.

Риски управления многочисленны. Очень важно определить все риски предприятия и выстроить эффективную защиту против них в рамках своей системы управления. Риски управления исключительно высоки из-за доминирующего влияния рисков человеческого фактора, на который, согласно статистике, приходится более 80% всех несчастных случаев и аварий на производстве. Человеческий фактор в каждом случае индивидуален. Поскольку его единственным универсальным свойством является непредсказуемость, человеческий фактор представляет собой наибольший управленческий риск.

3. Анализ методов управления (эффективная обратная связь).

Непрерывный последовательный анализ методов и элементов управления - важнейшее звено эффективной системы управления, который представляет собой обратную связь, реакцию бизнеса или социального процесса на управленческие воздействия.

4. Оптимизация ресурсов.

Увеличение ресурсов необязательно приводит к пропорциональному повышению эффективности управления. Поэтому нужно соблюдать принципы оптимизации ресурсов:

Принцип 1 «Внутри себя» - все в команде  понимают, как генерировать идеи и определять те из них, которые соответствуют целям, как отстаивать и продвигать свои идеи, находить все ресурсы, преодолевать препятствия и создавать коалиции в поддержку этих идей.

Принцип 2 «Деятельность» - к изменениям следует подходить всесторонне, оптимизация должна охватывать всю деятельность (компании: новые продукты, услуги, процессы, стратегии, бизнес-модели, персонал, каналы сбыта и рынки и т.д.).

Принцип 3 «Поиск» оптимизация предполагает организованный, систематический поиск новых возможностей как способ обеспечения развития и достижение эффективности процессов.

Принцип 4 «Все» - к инновациям должны привлекаться все сотрудники организации. Исходное допущение, что рядовые менеджеры и служащие низшего и среднего звена не могут выдвигать сильные революционные идеи, обеспечивающие рост.

Принцип 5 «Клиент» - оптимизация должна быть корректироваться по потребителю / клиенту. Необходимо поощрять клиента к высказыванию своего мнения, учитывать его в разработке и реализации новых концепций, которые обеспечат развитие и эффективность процесса / предприятия.

5. Культура управления.

Для того, чтобы сформировать культуру управления соответствующего уровня, как в любом индивидуальном управляющем, так и в любой корпорации, требуется  много усилий, времени и опыта.

Важным требованием культуры управления является способность руководителя давать обдуманные и ясные распоряжения. Исполнение любого распоряжения должно быть отслежено и результат проконтролирован.

Другим требованием является делегирование  полномочий и ответственности подчинённым, так как позволяет оптимизировать ресурсы, повысить уровень доверия и взаимопонимания в управленческой структуре.

Еще одним требованием является внедрение и соблюдение в компании принципа «без крайнего». Любой инцидент должен быть, в первую очередь, отнесён к недостаткам системы управления в целом и вызывать пересмотр  её  соответствующих  процедур,  а не немедленный поиск персонально виновника происшествия.

Напротив, принцип «разделяй и властвуй» не применим для длительного и эффективного управления даже командным бизнесом. Он широко используется «авторитетными бизнесменами» для того, чтобы унижать своих подчинённых и эффективной деятельности не способствует.

 

2 АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. ПРЕДПРОЕКТНАЯ ПОДГОТОВКА РАЗРАБОТКИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТА ЦЕЛЕВОЙ ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО  «ПРОГРЕСС»

2.1 Технико-экономическое  обоснование необходимости разработки организационного проекта

ОАО «Прогресс» - крупная промышленная организация. Включает 7 цехов основного  производства, специализирующихся на разработке и производстве генераторов и оборудования для строительного комплекса. Освоены и серийно выпускаются товары народного потребления.

 В структуру вспомогательного комплекса входят 3 цеха, мастерские и производственные участки, главная задача которых – обеспечение работоспособности и ремонта оборудования, машин, механизмов, зданий и сооружений.

Конечный результат деятельности основных цехов – готовая товарная продукция. Обеспечивающее производство создает информационные и административные условия для развития основного и вспомогательного производства и выполняет функции координации и контроля текущей деятельности персонала.

ОАО «Прогресс» - коммерческая организация, самостоятельно заключает договоры с потребителями продукции, получает государственные заказы, заключает договоры и ведет расчеты с поставщиками. ОАО «Прогресс» несет полную ответственность перед финансовыми органами за своевременное перечисление налогов и иных платежей, покрывает из собственного дохода убытки и потери. За счет выручки от реализации продукции производит оплату расходов на производство и его развитие, закупку сырья, материалов, оплату рабочей силы.

ОАО «Прогресс» основано в 1960 г. и на протяжении всего времени обеспечивает строительный и энергетический комплекс города и регионов средствами механизации, технологическим оборудованием, что отразилось на организационной структуре. В нее входят 3 КБ, ориентированные на 3 вида выпускаемой продукции: КБ мелкосерийного производства оборудования для строительного комплекса, КБ генераторов, КБ товаров народного потребления.

Основной рынок сбыта продукции  – Москва. Это около 70% от общего объема выпускаемой продукции, 10% - Московская область, 20% - регионы России.

Высший орган ОАО «Прогресс» - Совет акционеров. К исключительной компетенции Совета акционеров ОАО «Прогресс» относится:

- изменение устава общества, в  том числе изменение размера  его уставного капитала;

- избрание членов совета директоров (наблюдательного совета) и ревизионной  комиссии (ревизора) общества и досрочное прекращение их полномочий;

- образование исполнительных органов  общества и досрочное прекращение  их полномочий, если уставом общества  решение этих вопросов не отнесено  к компетенции совета директоров;

- утверждение годовых отчетов,  бухгалтерских балансов счетов прибылей и убытков общества и распределение его прибылей и убытков;

- решение о реорганизации или  ликвидации общества.

Исполнительный орган ОАО «Прогресс» - генеральный директор ОАО «Прогресс», осуществляет текущее руководство  деятельностью, подотчетный совету директоров и Совету акционеров.

В ОАО «Прогресс» четырехуровневая иерархия управления:

1 уровень - генеральный директор (формирование главной, общей  цели организации);

2 уровень - заместители генерального  директора (формирование корпоративной культуры, контроль за исполнением управленческих решений);

3 уровень - отделы (обеспечение  производства);

4 уровень - склады, цеха, подразделения  (организация производства).

Организационная структура - линейно-функциональная.

В ОАО «Прогресс» действует линейно-функциональная структура управления, которая ориентирована на выполнение плана по объемным показателям с учетом возможностей сбыта и реализации продукции.

В ОАО «Прогресс» все структурные  звенья организации связаны между  собой с помощью системы управления, которая является ее головным органом.

 Система управления ОАО «Прогресс»  выполняет общие функции управления: определение направленности деятельности, планирование деятельности, организация  и регулирование деятельности, ее  финансовое обеспечение, учет и контроль результатов.

Специальные функции управления в ОАО «Прогресс»: научно-техническая деятельность, конструкторская подготовка производства, технологическая подготовка производства, механообеспечение, производство, контроль качества, электрообеспечение, капитальные вложения, экономическая деятельность, бухгалтерский учет и отчетность, внешнехозяйственная деятельность, правовое обеспечение, управление персоналом, хозяйственное и делопроизводственное обеспечение, социальное развитие.

Основные технико-экономические  и финансовые показатели работы ОАО  «Прогресс» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические  и финансовые

показатели работы ОАО «Прогресс»

Показатель	Ед. изм.	План	Факт	Отклонение от плана
1	2	3	4	5
Объем выпуска продукции	Млн. руб.	243.22	254.6	11.38
Стоимость реализованной  продукции	Млн. руб.	192.41	198.85	6.44
Объем продукции по разработкам  КБ	Млн. руб.	40.06	43.09	3.03
Себестоимость изделий	Млн. руб.	179.22	184.06	4.84
Прибыль (балансовая)	Млн. руб.	17.015	18.275	1.26

 

1	2	3	4	5
Прибыль от реализации	Млн. руб.	13.19	14.79	1.6
Выполнение плана реализации продукции	%	100	103	3
Рентабельность	Коэффи циент	0.09	0.1	0.01
Среднегодовая стоимость  ОПФ	Млн. руб.	100	115	15
Среднесписочная численность персонала, в т.ч.	Чел.	4785	4810	25
Руководители	Чел.	665	664	-1
Специалисты	Чел.	1020	1063	43
Другие служащие	Чел.	142	140	-2
Рабочие, всего, в т.ч.:	Чел.	2576	2542	-34
Основные производственные	Чел.	1086	1086	0
Вспомогательные	Чел.	1490	1456	-34
Непромышленный персонал	Чел.	382	401	19
Выработка на 1 работника	Тыс. руб. / чел.	55.24	57.75	2.51
Фондоемкость	Млн. руб.	0.41	0.45	0.04
Отработано  человекодней ППП	Человеко дни	1 109 556	1 111 068	1512
Коэффициент текучести	%	5	12	7