Оценка конкурентоспособности товаров экспертным методом

- наличие соответствующей службы и персонала в ней, обладающего необходимой квалификацией.

     При этом руководство предприятия должно осознавать, что решить проблему обеспечения качества только за счет контроля - не удастся.

     1.2.4. Фаза управления процессами.

     Эта фаза начинается с 20х гг. ХХ века как  попытка если не разрешить, то ослабить противоречие в форме, свойственной предыдущей фазе. Статистические методы управления процессами дали в руки управленцев инструмент, который позволил сосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные изделия до их отгрузки покупателю, а на том, как увеличить выход годных изделий в техпроцессе.

     Одним из замечательных достижений практики управления качеством стало создание аудиторской службы по качеству, которая  в отличие от отделов технического контроля занималась не разбраковкой продукции, а путем контроля небольших выборок из партий изделий проверяла работоспособность системы обеспечения качества на производстве.

     Ядром концепции обеспечения качества на этой фазе стало: "Сохраняется главная цель - потребитель должен получать только годные изделия, т.е. изделия, соответствующие стандартам. Отбраковка сохраняется как один из важных методов обеспечения качества. Но основные усилия следует сосредоточить на управлении производственными процессами, обеспечивая увеличение процента выхода годных изделий".

     Внедрение концепции обеспечения качества в практику позволило значительно повысить эффективность производства при достаточно высоком качестве изделий и услуг, что создало условия для формирования глобального рынка товаров и услуг. В то же время, росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный предел выхода годных изделий, и это предел определяется не процессом самим по себе, а системой, то есть всей совокупностью деятельности предприятия, организации труда, управления, в которой этот процесс протекает. При достижении этого предела с новой остротой действует то же противоречие, что и на предыдущей стадии, - цели повышения эффективности производства и повышения качества изделий становятся противоречивыми.

     Для развивающегося предприятия переход к данной фазе - важный, но достаточно болезненный процесс. Основная проблема состоит в том, что для того, чтобы управлять процессом, его сначала необходимо организовать (см. Раздел ), т.е. и исполнители, и руководители должны осознавать деятельность как совокупность процессов. Если процессы организованы, т.е. известны продукты на входе и выходе процесса, показатели качества этих продуктов, то построить статистическое управление процессами уже относительно не сложно.

     1.2.5. Фаза менеджмента качества.

     Начало фазы постоянного повышения качества принято отсчитывать с 1950 г. Поворотным событием стало выступление с лекциями перед ведущими промышленниками Японии доктора Эдвардса Деминга. Им была разработана программа, основной идеей которой было: "Основа качества продукции - качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, то есть такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы".

     Программа базировалась не на совершенствовании  отдельно взятых производственных процессов, а на совершенствовании производственной системы в целом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний сверху донизу основным методам обеспечения качества, упора на мотивацию сотрудников на высококачественный труд. Место концепции недопущения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция "0 дефектов".

     Можно сказать, что именно на этой фазе обеспечения  качества сложился менеджмент качества в его современном понимании. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства в его прежних формах было преодолено - применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Потребитель практически во всех странах стал получать товары и услуги высочайшего качества по доступной цене.

     Для развивающегося предприятия переход  к данной фазе - своеобразная революция  в сознании как руководителей, так  и сотрудников. Такой переход знаменует вступление предприятия в ряды современных предприятий, устойчиво чувствующих себя на рынке.

     1.2.6. Фаза планирования качества.

     Эта фаза стала зарождаться в середине 60х гг. как развитие идей предыдущей фазы в направлении более полного  удовлетворения запросов потребителей и связана с одной стороны, с развитием теории надежности изделий, и с другой стороны, с широким внедрением вычислительной техники и САПР в процесс разработки изделий. Основой концепции новой фазы стали:

     - идея, что большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ;

     - перенос центра тяжести работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов или партий на математическое моделирование свойств изделий, а также моделирование процессов производства изделий, что позволяет обнаружить и устранить конструкторские и технологическое дефекты еще до начала стадии производства;

     - место концепции "0 дефектов" заняла концепция "удовлетворенного  потребителя";

     - высокое качество необходимо предоставить потребителю за приемлемую цену, которая постоянно снижается, т.к. конкуренция на рынках очень высока.

     В рамках фазы планирования качества удается  практически преодолевать противоречие между качеством и эффективностью производства в его существовавших формах, и новая фаза возникает при проявлении новой формы этого противоречия, например, требования потребителя, чтобы не только продукция, но и производственный процесс были бы экологичными, т.е. не наносили бы ущерб окружающей среде. В настоящее время эта фаза только зарождается, и ее концепция еще окончательно не сформировалась. 

 

2. Теоретическая часть.  Концепция всеобщего  менеджмента качества (Кравчук  А.А.)

     Ведя  разговор о системах качества, его  обеспечении и постоянном улучшении, нельзя обойти стороной такое ныне популярное во всем мире понятие, как Total Quality Management (TQM).

     Существует  много вариантов определения  данного понятия. Мы дадим следующее:

     всеобщее  управление качеством - концепция, предусматривающая реализацию скоординированного, комплексного и целенаправленного внедрения и применения систем и методов управления качеством во всех сферах и на всех этапах деятельности при рациональном использовании технического потенциала и активном участии всех сотрудников и руководителей всех подразделений и звеньев организации.

     ТQМ  включает в себя:

     контроль  в процессе разработки новой продукции 

     оценку  качества опытного образца, планирование качества продукции и производственного  процесса, контроль, оценку и планирование качества поставляемого материала

• входной контроль материалов
• контроль готовой продукции
• оценку качества продукции
• оценку качества производственного процесса
• контроль качества продукции и производственного процесса;
• анализ специальных процессов (специальные исследования в области качества)
• использование информации о качестве продукции
• контроль аппаратуры, дающей информацию о качестве продукции
• обучение методам обеспечения качества, повышение квалификации персонала
• гарантийное обслуживание
• координацию работ в области качества
• совместную работу по качеству с поставщиками
• работу кружков качества
• управление человеческим фактором путем создания атмосферы удовлетворенности, заинтересованного участия, благополучия и процветания на фирме, фирмах-поставщиках, в сбытовых и обслуживающих организациях, у акционеров и потребителей
• работу в области качества по методу межфункционального управления
• участие в национальных кампаниях по качеству
• выработку политики в области качества (согласование политики в области качества с общей стратегией экономической деятельности, привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйств венной и экономической деятельности, принятие мер, обеспечивающих понимание в фирме политики в области качества)
• участие служащих в финансовой деятельности (в прибыли, акционерном капитале), воспитание сознательного отношения к качеству, чувства партнерства, совершенствование социальной атмосферы и информированность служащих
• проведение мер по формированию культуры качества;
• подготовку управленческих кадров для руководства деятельностью в области качества;
• возложение ответственности за деятельность в области качеств на высшее руководство

     ТQМ  позволяет представить широкое  понимание качества. Как следует  из философии ТQМ, качество включает в себя осязаемые и неосязаемые ощущения покупателя, связанные с характеристиками продукции, качеством услуг (включая информацию, сроки поставки, условия обслуживания и т.д.), а также обусловленные качеством процессов и другими обстоятельствами.

     Целью всеобщего управления качеством является достижение более высокого качества продукции и услуг.

     TQM призвана развивать успех предприятия  по следующим направлениям:

     всесторонний  учет потребительских требований;

     снижение  количества нареканий со стороны  потребителей;

     сохранение  постоянной клиентуры;

     привлечение новых потребителей;

     повышение эффективности организационных  процессов;

     снижение  затрат за счет уменьшения потерь;

     повышение прибыльности;

     захват  большей рыночной доли;

     поддержание конкурентного преимущества;

     ориентация  на персонал.

     Итак TQM - это новая система принципов, инструментов и методов организации  работ, обеспечивающих такой уровень  управления предприятием, который бы позволил добиться потребительского удовлетворения в стремительно изменяющихся условиях глобальной экономики. [7]

     Для того, чтобы реализовать TQM на предприятии, необходимо осуществить много различных  преобразований, которые коснутся не только процессов управления, но и  менталитета, отношения ко всему  происходящему со стороны всех без исключения работников.

     TQM предполагает участие в его  построении абсолютно всего персонала  предприятия. Каждый работник  должен ощущать свою роль в  общих процессах. Для этого  следует постоянно проводить  обучение и тренинги.

     TQM расширяет рамки понятия "потребитель", чтобы вобрать в себя абсолютно всех, кто может нуждаться в производимой продукции или предоставляемых услугах. Вводится понятие "внутренний потребитель" - работники самого предприятия, которым требуется предоставление услуг от других его работников. Так, работа одного отдела может зависеть от выполнения определенных работ другим отделом. Один отдел становится потребителем, другой - поставщиком. Такие процессы должны привести к слому междивизионных границ.

     Часто на предприятиях между отделами может существовать конкуренция, а иногда - откровенная вражда, тогда как должны быть отношения потребителя и поставщика. Таким образом, когда на предприятии что-то идет не так, TQM предполагает общий поиск ошибок в процессах, а не взаимные обвинения, выдвигаемые отделами по отношению друг к другу. Только так можно добиться общей эффективности процессов.

     TQM позволяет каждому отделу точнее  уяснять свои задачи и выстраивать  эффективное взаимодействие для  их решения. В результате все  делают нужную работу в нужное время. Такой подход способствует появлению гордости за свой труд у работников предприятия, что слишком часто недооценивается. Существует большая разница между удовлетворительной производственной атмосферой и действительно успешным производством.

     Ниже  приведены 14 шагов, которые могут быть сделаны менеджерами предприятия любого типа для внедрения программы всеобъемлющего управления качеством ( на основе работ Эдварда Деминга) .

     14 шагов к TQM

     1. Формирование четкой приверженности  цели улучшения качества продуктов и услуг.

       Постоянство такой цели требует  инноваций, инвестиций в исследования  и обучение, непрерывного улучшения  продукции и услуг, поддержание  в должном состоянии оборудования, оснащения и всего, что необходимо  производству.

     2. Адаптация к новой философии.

     Управляющему  составу предприятия следует  трансформироваться и уверовать  в единственно возможные качественные продукты и услуги.

     3. Устранить зависимость от массовой  инспекции. 

     Следует инспектировать продукцию и услуги лишь в том объеме, который дает возможность выявить пути для совершенствования процесса.

     4. Прекращение практики снабжения  производства, ориентируясь на одни  лишь ценники. 

     Товары  по низким ценам редко отождествляются  с высоким качеством. Поставщика следует выбирать на основании отметок об улучшении показателей его работы, и только после этого можно переходить к долгосрочному сотрудничеству.

     5. Постоянное совершенствование жизненно  важных продуктов и услуг. Улучшение  не может носить разовый характер. Руководство отвечает за развитие в организации практики периодических улучшений качества и производительности.