Сравнительный анализ рационалистического и гуманистического подходов к управлению

     Второй  весьма примечательной чертой гуманистического подхода является оправдание неструктурированной производственной среды. Интерес к жестким иерархическим структурам функционального типа и предельно структурированной производственной среде был в значительной степени обусловлен безграничной верой в разделение труда. В социологии прошлого века разделение труда считалось главным направлением прогресса и оптимального цивилизационного развития. Апофеозом веры в разделение труда стал конвейер. Возникший в конце XIX - начале XX веков рационалистический подход вобрал в себя эту веру и претворил ее в конкретные управленческие принципы. Гуманистический подход, зародившийся позже, имел возможность исследовать многочисленные ограничения и отрицательные стороны разделения труда в сфере производства и управления. Поэтому его противоположная направленность в этих вопросах вполне объяснима.

     Структурированная среда подавляет человека; в рамках такой среды все элементы производства настолько слажены, настолько подогнаны друг к другу, что произвольное изменение хотя бы одного из них по инициативе работника приводит к разрушению всей системы. Кроме того, даже те изменения, которые не имеют столь трагических последствий и которые в принципе можно было бы внедрить в практику, настолько отрегулированы системой инструкций и санкций, что в процессе их преодоления всякое удовлетворение от проявления инициативы полностью пропадает. Человек привыкает работать в четко очерченных рамках своих юрисдикции, выход за которые связан для него с множеством проблем. Система абсолютно не приспособлена к каким-либо изменениям и восприятию инициативы, идущей снизу. Она направлена исключительно на минимизацию ошибок при исполнении заранее спланированных и скоординированных действий. Такая система может быть эффективной только в условиях стабильного внешнего окружения. Когда же изменения происходят не по воле самой организации, а под влиянием не зависящих от нее обстоятельств (изменения рыночной конъюнктуры, возникновение новой технологии и т.п.), для людей, привыкших работать в предельно структурированной среде, это становится настоящим шоком: инструкции не работают, а если и работают, то не достигают цели. Организационная культура, сформированная в такой среде, воспитывает лишь исполнителей, не способных вовремя проявить инициативу и взять ответственность на себя (см. приложение В, С.37).

     Осознание этих негативных моментов привело сторонников  гуманистического подхода к отрицанию структурированной производственной среды. Кроме того, здесь сыграли свою роль и не вполне удачные последствия проникновения разделения труда в сферу управления, проявившиеся в конфликтогенности функциональной организационной структуры. Столь пропагандируемые Тейлором функциональные структуры оказались исключительно громоздкими и сеющими множество противоречий. В значительной степени преимущества разделения труда и узкой специализации в данной сфере были перечеркнуты разобщенностью различных звеньев управления. Созданные по функциональному принципу отделы приобрели со временем свои собственные цели и «критерии истины», по которым оценивались управленческие решения. Так, для конструкторского отдела таким критерием могло стать соответствие продукции последним техническим достижениям, для технологического - ее соответствие наличным технологии и оборудованию, для дизайнеров - ее соответствие современным тенденциям в моде и прикладном искусстве, для сбытовиков - соответствие желаниям и потребностям клиентов. На преодоление подобного рода противоречий тратилось подчас столько времени и сил, что преимущества от профессионализации сводились практически к нулю. На это было обращено внимание еще в доктрине «человеческих отношений», а затем в послевоенное время процессы трансформации организационных структур крупных корпораций шли под флагом избавления от этих негативных эффектов.

     Гуманистический подход предложил использовать так  называемые органические структуры  вместо механических, классических бюрократических структур. Переход от механических структур к органическим сводится в основе к снижению жесткой регламентации всего и вся, созданию системы свободного движения информации, усилению роли неформальных организационных образований и ослаблению формализации организационного поведения [9, С.4].

     Получившиеся  в результате на первый взгляд «более безалаберные» структуры имели два принципиальных преимущества: 1) они давали возможность раскрепостить творческий потенциал людей и 2) были более адаптивными к условиям внешнего окружения. Вместо традиционной пирамидальной иерархии организационных уровней возникали «холмообразные» структуры, имеющие меньшее число уровней, сокращенную бюрократию, построенные в соответствии со значительным расширением прав самоуправления.

     Тенденция к «формализации неформальных связей», к их наиболее полному задействованию в процессе управления особенно отчетливо проявилась в создании современных организационных сетей и сетевых структур. Фактически такая структура подразумевает использование всех неформальных связей человека, работающего в том или ином бизнесе, причем использование, практически не регламентированное ни временем, ни полномочиями, ни формализованным контрактом. Внимание к сетевым структурам безусловно отражает тот факт, что личные связи между руководителями и персоналом предприятий, банков, бирж, транспортных организаций, компаний, специализирующихся в сфере телекоммуникаций, играют в современной экономике подчас большую роль, чем формальные соглашения, оформленные в виде контрактов с четко очерченными полномочиями сторон и санкциями за невыполнение договоренностей [5].

     Значение  таких сетей очень велико для  России и стран Азии. Если американцы и западные европейцы только сейчас по-настоящему осознали важность таких  неформальных и вместе с тем формальных структур, то для Японии и особенно для стран Юго-Восточной Азии подобного рода связи во многом составляли организационную основу их экономического взлета. Будучи чрезвычайно мощными, такие сети обходятся без оформленной организационной структуры. У этих объединений нет единого руководства, единой стратегии, но главное - нет границ. Это одна из самых существенных особенностей организационных сетей - в них могут быть включены представители различных предприятий, регионов, отраслей.

     Ландшафт  современного бизнеса начинает напоминать не африканскую пустыню с торчащими  тут и там пирамидами классических организаций, а некое живое плодородное  пространство, опутанное паутиной организационных  сетей. Процесс управления сам по себе представляет серьезную проблему. Здесь приходится вырабатывать новые рациональные подходы, несхожие с традиционной прагматической логикой управления. Итак, в теории менеджмента и в особенности в области управления персоналом, все большее разочарование в принципах рационалистического подхода вплотную подводит нас к вопросам выработки новых подходов, учитывающих всю сложность, а порой и парадоксальность этой сферы.

     Как показала практика, менее структурированная  среда не снижает, а скорее повышает конкурентоспособность и производительность при явном улучшении самоощущения человека на производстве. Когда человек отвечает не за маленькую операцию, выполнение которой полностью расписано в инструкции, а за относительно большой участок работы с возможностью приложения своих творческих усилий, у него возникает совершенно особое чувство ответственности за свой труд. Ему не стыдно поставить «личное клеймо» на своей работе, так как она является действительно заметной и значимой для компании в целом. Так что разделение труда и в сфере производства имеет свои серьезные ограничения [10].

     Еще одной характеристикой гуманистического подхода в управлении персоналом является отношение к человеку как к «живущему», а не просто работающему в организации. Значительную часть своей жизни человек проводит на работе, он не может воспринимать это время как всецело отданное зарабатыванию денег. В этой части своей жизни, как и в своем досуге, человек ищет возможности саморазвития, реализации определенных личных амбиций, раскрытия своего творческого потенциала, наконец, просто нормального общения с себе подобными. В свете таких представлений менеджер должен сделать все, от него зависящее, для обеспечения именно полноценной «жизни», а не просто работы своим подчиненным на производстве. В рамках гуманистического подхода разрушается образ человека, рожденного для выполнения исключительно одной функции (что было весьма характерно для тейлоризма и носило название научного отбора кадров) [13, С.217].

     В русле гуманистического подхода  формируется доктрина «обогащения труда», согласно которой человек в процессе своей производственной жизни должен регулярно получать новые задания, подчас даже менять сферу деятельности, с тем чтобы получать от своего труда действительное удовольствие, что-то преодолевать в себе, разносторонне развивать свое «я», а не погрязнуть в монотонной рутинной, осточертевшей работе, которой он якобы, призван заниматься с начала и до конца трудовой жизни. Стратегия развития трудовых ресурсов организации должна учитывал желательность изменения внутрифирменной занятости. Причем эти изменения определяются не только непосредственными потребностями производства, но и потребностями людей. Перемещения или мобильность при этом носят как вертикальный, так и горизонтальный характер [3, С.206].

     Таким образом, парадигмы в управлении персоналом часто предстают перед нами как некие «символы веры», непротиворечивые внутри себя и абсолютно несовместимые друг с другом. Какую точку зрения принять - зависит прежде всего от менеджера, действующего в реальной ситуации и имеющего возможность на практике проверить адекватность принципов того или иного подхода применительно к своему персоналу. 
 

     2.3 Недостатки гуманистического подхода 
 

     Казалось  бы такое, на первый взгляд, нерациональное использование рабочей силы имеет под собой серьезную психологическую основу: труд должен быть новым и интересным для работника, удовлетворенность от такого труда и должна стать залогом эффективности.

     На  самом деле в такой постановке вопроса существуют и негативные психологические моменты: перемещаясь в организации, человек теряет устойчивые и необходимые ему неформальные связи. Как известно, работник часто не хочет идти на повышение, дабы остаться в «родном» коллективе. Поэтому развитие персонала должно носить не столько экстенсивный, сколько интенсивный характер, то есть речь идет не о постоянных перемещениях и смене места работы, а о наделении работника все новыми полномочиями, расширении его компетенции, создании таких условий, при которых человек оказывался бы в новых производственных ситуациях, требующих дополнительных усилий.

     К недостаткам гуманистического подхода  следует отнести и то, что во многих своих идеях он посягает на автономию личности. Задействование в управлении многих личных и неформальных аспектов - дружеских отношений, психологических предрасположенностей и внутреннего мира человека - очень часто подразумевает вторжение в те сферы, которые как бы по определению являются собственностью личности. Такая ситуация часто оказывается особенно неприемлемой для западной культуры с ее почитанием индивидуалистических ценностей.

     Когда доктрина «человеческих отношений» стала из самых лучших побуждений под флагом гуманизации производственных отношений проповедовать подобное вторжение, персонал самых различных организаций воспринял это отнюдь не с большим энтузиазмом.

     Выяснение деталей личной жизни человека, попытки  установить с ним доверительное  общение делаются менеджерами в известном смысле с целью повышения эффективности бизнеса, ибо согласно гуманистическому подходу такие действия руководства могут самым существенным образом повлиять на показатели работы организации. Поэтому работник часто не склонен воспринимать все это как альтруизм, заботу и искреннюю благожелательность.

     Кроме того, сложившиеся нормы культуры производственных взаимоотношений могут существенно препятствовать реализации такого подхода.

     Так что в ряде случаев достаточно формальные, нейтральные, немного безличные  отношения между менеджерами и работниками, проповедуемые, рационалистическим подходом, в ряде случаев оказываются более удачными [5].

     Описанный выше концептуальный подход к управлению персоналом формирует основные принципы работы с кадрами в современных организациях. И при определенных условиях может принести высокие результаты. Выбор принципов и подходов зависит от множества факторов, важнейшими из которых являются национально-культурные особенности персонала, специфика отрасли, характеристики внешнего окружения, сущность поставленных задач, и, наконец, личные убеждения менеджеров.

     Осознание того, что данный подход, помимо своих видимых достоинств, имеет и свои недостатки, привело к нежеланию менеджеров воплощать в жизнь исключительно целиком и полностью. Комбинируя элементы различных теорий, менеджеры стараются на практике взять из них самое лучшее, избегая при этом негативных последствий и конфликтных ситуаций.

     Именно  на этом уровне менеджмент становится искусством, так как четкие понятия  и критерии истины оказываются здесь  принципиально неприменимыми - логика не ведет к истине, а противоречит ей. Истина предстает как сиюминутная, постоянно исчезающая «золотая середина». Уловить ее - дело интуиции менеджера. Интуиция же при всей своей иррациональности и непредсказуемости должна основываться на знании теоретических подходов, их возможностей и ограничений. А если прибавить к этому еще и опыт коллег по бизнесу и блестящее знание современной экономической науки, то можно говорить уже о приближении к идеалу успешного руководителя наших дней.

     На  практике все слишком зависит  от ситуации. Вместе с тем, невнимание к существованию противоположных подходов, к решению буквально всех проблем, связанных с управлением людьми, создает существенные препятствия для комплексного, «объемного» анализа работы с кадрами в рыночных организациях и часто направляет усилия менеджеров на обдумывание и разрешение производственных проблем без выяснения их глубинных причин.

     Вывод. Итак, Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем.

   1. Культурологический взгляд на  организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.